0:00
[МУЗЫКА] Итак,
мы с вами видели третий вариант системы вознаграждения,
привязанного к экономической прибыли компании.
Мы отчасти уже сказали о его специфических характеристиках, отличиях.
Немного уточним, как работает этот механизм,
и каковы сильные стороны именно этого — современного, нового варианта.
Те, кто его использует в международной практике, признают,
что именно с этим вариантом связана более эффективная мотивация,
чем с двумя предыдущими: с тем, который мы назвали с вами «прощённым»,
и с тем, который мы назвали «промежуточным».
Во‐вторых, опыт других компаний также показывает, что вот такой вариант,
он является более гибким в том смысле, что его могут использовать компании,
находящиеся на разных этапах своего жизненного цикла, или компании,
попадающие в достаточно разные ситуации, в том числе и те,
которые связаны с процессами резкой реструктуризации или теми кардинальными
сдвигами в бизнесе, которые мы обсуждали несколько минут назад,
когда рассматривали промежуточный вариант.
И в-третьих, сильная сторона этого варианта также связана с тем,
что вот этот параметр — expected improvements,
или «ожидаемые изменения» экономической прибыли, он дисциплинирует,
если хотите, и совет директоров, и топ-менеджмент.
Потому что для того, чтобы установить эту величину и очертить, чего,
собственно, хочет компания в предстоящие периоды,
каковы ожидания в области экономической прибыли, этот показатель нужно рассчитать,
значит, нужно построить определённый сценарий развития компании.
По существу, эти сценарии надо оцифровать, чтобы получить вот какое‐то представление
о коридоре значений потенциальных изменений экономической прибыли,
в связи с тем, что такие сценарии сейчас могут развернуться,
могут начать реализовываться.
Причём, это не всегда только радужные сценарии, потому что это бизнес,
потому что это конкуренция, потому что это достаточно высокая степень
непредсказуемости того, что будет происходит.
И это тоже очень сильная сторона этой формулы, за что её и полюбили очень многие
компании, переходящие к управлению на основе стоимости.
Потому что она заставляет гораздо глубже относиться к проблеме планирования
стоимости, планирования показателя экономической прибыли,
поиска специфических обоснований, основанных на value drivers,
на факторах формирования стоимости именно этой компании именно в этой полосе,
конкретно относимой к ней сейчас.
И поэтому вот этот третий пункт на слайде — ожидаемые улучшения — будут более точно
оценены, и, конечно, тогда в них точнее можно выразить и интересы
владельцев бизнеса, а по сути, надо было бы на этом слайде ещё и написать, наверно,
тогда точнее можно даже учесть не только интересы владельцев бизнеса,
но строить и сценарии, оцифровывая их и рассчитывая, как может измениться
экономическая прибыль, и поэтому, какие целевые показатели надо установить.
Но можно подумать и об интересах ключевых или,
как мы говорили с вами в начале этой темы, стратегических нефинансовых стейкхолдеров,
вовсе необязательно только собственников компании.
Итак, посмотрим на два очень важных механизма,
которые тоже являются очень яркими характеристиками этой
новой формулы вознаграждения на основе экономической прибыли.
Мы уже сказали, что устанавливается целевое улучшение экономической прибыли.
Если это целевое улучшение задано, как например, сейчас, в этом условном примере,
в 100 единиц, то это значит, что бонус, который привязан к годовой зарплате,
возрастёт только в том случае, если вот это целевое задание достигнуто.
Установлен, как видите, интервал в 50 как бы единиц экономической прибыли.
Давайте посмотрим, как он работает.
И в этом очень интересный механизм работы этой формулы.
Итак, если фактический прирост экономической прибыли достиг
значения выше, чем вот эта целевая величина,
чем 100 единиц, и достиг, как мы видим здесь,
в этом примере, 150 единиц, по существу,
достигнута целевая величина плюс вот этот самый интервал,
то бонус будет равен двум годовым зарплатам.
Почему?
Потому что, во‐первых, выполнено целевое приращение,
которое задано, в 100 единиц, и, во‐вторых, оно перекрыто,
сделано ещё 50 единиц, которые вот при построении этих самых сценариев развития
компании и попытке их оцифровать для разных каких‐то ситуаций,
были рассчитаны заранее.
Если фактический прирост экономической прибыли составит ещё больше,
например, как здесь, это, конечно же, фантастический шаг.
Ну понятно, что это условный пример, мы просто хотим обратить ваше внимание.
И он составит целых 200 единиц, это значит,
что компания как бы получила три результата,
благодаря усилиям этой управленческой команды: первый связан с тем,
что она вышла на целевой показатель expected improvements в 100 единиц.
Второй означает, что она сделала один интервал в 50 единиц.
Третий означает, что она сделала ещё один интервал в 50 единиц.
То есть она нарастила экономическую прибыль очень существенно.
И поэтому бонус будет равен трём годовым зарплатам, а не двум, как в первом случае.
Ну я подчёркиваю, что, конечно, достичь этого в реальной жизни нереально.
Либо это будет говорить о том, что вот этот показатель expected improvements,
целевое улучшение экономической прибыли, так же как и показатель интервала,
не очень правильно, мягко говоря, были установлены.
Были допущены ошибки в выборе этих параметров.
Поэтому как бы не составило большого труда сделать целых 200 единиц
прироста экономической прибыли вместо требуемых 100.
Однако этот механизм рычага, вот такого существенного роста
бонуса и поэтому существенного усиления мотивов найти решение,
которое приведёт к такому сумасшедшему приросту,
механизм рычага работает и в обратную сторону.
Представляете, как интересно он работает в этом случае, что и объясняет,
почему это более гибкая форма, которая может быть применена довольно в критичных
каких‐то радикально усложнённых ситуациях развития этой компании.
Что если всё‐таки не удалось достичь вот этого
целевого задания по приросту экономической прибыли,
однако в сравнении с прошлым годом прирост экономической прибыли всё‐таки есть?
То есть нет падения экономической прибыли в сравнении с прошлым годом, есть прирост,
но он не соответствует той величине, которая ожидалась, он ниже.
В нашем условном примере сейчас на слайде мы видим,
что фактический прирост теперь уже не 100, а 50 единиц.
Тогда эта система предусматривает,
что и в этом случае менеджмент будет простимулирован, получит бонус,
но этот бонус будет равен половине годового фонда его зарплаты,
потому что не выполнен вот этот целевой интервал.
Если же фактический результат оказался ещё ниже, и он ниже, чем 50 единиц,
например 40, 30 и так далее, дальше – хуже, то бонус будет равен 0.
То есть никакого премирования менеджмент не получит,
потому что по мнению комитета по вознаграждениям, в чьи задачи входит вот
это построение сценария, оцифровывание, работа над этими параметрами и,
наконец, принятие решений о том, сколько это и как они должны быть учтены.
Ну в этом случае совет директоров, значит, не считает нужным вознаграждать,
потому что всё‐таки в этих обстоятельствах следовало бы заработать по крайней мере
вот 50 единиц прироста экономической прибыли.
Об этом говорит эта иллюстрация, этот условный пример.
Вы можете более внимательно углубиться в некий пример,
который сейчас у вас есть на слайде, для самостоятельного решения.
Подумать над тем, что вам здесь предлагается, порассуждать, посчитать,
поразмышлять.
И опять, не забывайте задавать себе вопросы, помня о том,
что в идеале вот эти цифры должны быть установлены комитетом по вознаграждениям,
который состоит из независимых директоров, или, по крайней мере,
возглавляется независимым директором компании.
Но ситуация может быть далека от идеальной с точки зрения состава комитета по
вознаграждениям или того, кто является его лидером.
Поэтому, конечно, тогда вот эти параметры, которые участвуют сейчас в этом
условном рассчёте, могли бы, наверно, быть иными.
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА]
Ивашковская Ирина Васильевнад.э.н., ординарный профессор, руководитель
