[ЗВУК] [ЗВУК] Здравствуйте.
Сегодня у нас завершающая тема нашего курса,
посвященного управлению стоимости компании.
И как видите, мы снова возвращаемся к роли советов директоров вот в этой концепции,
в том, как она будет реализована — в управлении стоимостью компании.
И вопросы, которые мы сегодня рассмотрим,
в основном сосредоточены на двух моментах: на том,
какую политику вознаграждения и какую систему вознаграждения
утвердит совет директоров прежде всего для менеджмента топ уровня так,
чтобы эта система вознаграждения не противоречила задаче управления
стоимостью компании, а, напротив, помогала в достижении именно этой задачи.
А второй стержень нашей сегодняшней темы посвящен также и роли
советов директоров в политике раскрытия информации.
И как следует из сегодняшнего плана, который вы сейчас видите на экране,
мне в этой теме сегодня помогают наши коллеги из консалтинговой компании КПМГ.
И в качестве такого эксперта по политике вознаграждения
по международному опыту и по тому, как эта политика реализуется в России,
выступит партнер этой компании Алевтина Борисова.
И ее вопросы, в соответствии с логикой нашей темы,
будут в середине нашей темы.
Таким образом мы начинаем сейчас с вами,
затем я передам слово коллеге из этой компании, а потом я снова вернусь к вам,
для того чтобы показать роль совета директоров в формулировании политики
раскрытия информации и для подведения итогов по курсу.
Итак, какая же система вознаграждения будет отвечать задаче роста
стоимости компании?
Потому что политика вознаграждения — это существенная
стратегическая функция советов директоров, и как помните,
в прошлой теме мы говорили о двух видах корпоративного управления.
Первый вид или тип сориентирован на балансировании интересов,
и мы назвали такую систему корпоративного управления сбалансированной системой.
А второй тип сориентирован больше на решение как раз стратегических задач,
на стратегическую роль совета директоров.
Поэтому мы назвали стратегически ориентированной такую систему
корпоративного управления.
И вот в соответствии с вот этой колоссальной стратегической миссией,
если хотите, совета директоров нам и предстоит в сегодняшней теме рассмотреть и
вопрос вознаграждения и вопрос политики информации, раскрытия информации.
И напоминаю, что в концепции управления,
ориентированного на рост стоимости компании, есть два типа инноваций.
Первый тип был посвящен аналитическим инновациям, то есть тому,
как правильно строить анализ компании,
как правильно оценивать результаты деятельности компании.
Эти вопросы нами уже рассмотрены.
А далее мы с вами отвечали, что вторая группа инноваций, она посвящена чисто
управленческим подходам; тому, каким образом должны быть перестроены,
скорректированы, адаптированы определенные процессы внутри компании.
И в теме №2 мы уже обсуждали (конечно, бегло,
потому что у нас вводный курс) планирование стоимости
компании через создание системы центров финансовой ответственности,
и мы высказывали определенные суждения о том, каким образом лучше это делать,
чтобы можно было на основе этой системы центров финансовой ответственности
заниматься правильно планированием стоимости компании,
используя правильно разработанные специфические показатели и процедуры.
А вот сегодня нам предстоит говорить о двух других типах управленческих
инноваций, в разработке которых должен самую
решительную роль выполнить именно совет директоров.
И это система вознаграждения и система коммуникаций совета
директоров собственно с инвесторами,
с другими стейкхолдерами и собственно с членами совета директоров так,
чтобы она работала тоже на эту задачу роста стоимости бизнеса.
Поэтому мы сейчас должны вернуться в проблеме построения финансового
дизайна компании, о чем мы говорили уже в теме №2, и напомнить,
что мы обсудили определенную структуру центров финансовой ответственности,
что является очень важным элементов финансового дизайна компании.
А сейчас мы будем обсуждать систему вознаграждения.
И вот в соответствии вот с той схемой, собственно,
финансовый дизайн компании включает оба этих блока: то,
что мы уже рассмотрели (центры финансовой ответственности), и то,
что мы сейчас будем рассматривать (систему вознаграждений).
И то и другое, в рамках цельной системы финансового дизайна компании,
должно способствовать, как следует из этого слайда, непосредственной
реализации главной ключевой концепции управления компании.
А затем, безусловно,
под эту концепцию должна быть подстроена и система коммуникаций.
И мы покажем это в конце нашей темы и попробуем с вами вместе рассуждать,
как это сделать правильнее.
И возвращаясь снова к проблеме финансового дизайна,
мы используем ту матрицу, которую мы уже наработали с вами в теме 2, и как видите,
мы с вами говорили о финансовом дизайне компании, с одной стороны,
ориентированным в больше мере на краткосрочные задачи (оперативно
ориентированная система или модель финансового дизайна компании), с другой
стороны он может быть более сориентирован уже на стратегические какие-то задачи.
И тогда мы говорили о стратегически ориентированной модели финансового
дизайна компании.
Но финансовый дизайн не существует в компании, если не отработана
четко система тех показателей, которые, во первых, планируются, и, во вторых,
по которым оценивается результативность тех или иных подразделений в компании,
точнее тех или иных центров финансовой ответственности компании.
И вот по вертикали этой матрицы мы с вами снова вспоминает о том,
что либо это система будет полностью сфокусирована
на анализе прибыли, бухгалтерской прибыли, либо она будет полностью
сфокусирована рано или поздно на анализ стоимости.
И тогда у нас вновь вот эти 4 квадранта матрицы говорят о том,
что можно будет встретить в жизни 4 модели финансового дизайна компании.
Понятно, что лидирующая система, которая как и раз и является, по сути дела,
как бы целью нашего курса, должна предусматривать как современную систему
финансовой ответственности, а современность означает,
что эта система финансовой ответственности как бы построена по критерию стоимости,
выстроена от задачи прироста стоимости компании непосредственно.
И этой лидирующей системе или лидирующей модели финансового дизайна компании,
как следует из этого слайда, конечно,
должна быть свойственна и современная система вознаграждения,
то есть завязанная непосредственно на задачу роста стоимости компании,
построенная от показателей стоимости компании.
А четвертый квадрант этой матрицы говорит, напротив, о традиционной системе,
о той, которая уже вряд ли может считаться современной системой.
И такой традиционной системе центров финансовой ответственности соответствует
обычный подход к построению центров финансовой ответственности, когда во главу
угла ставится показатель бухгалтерской прибыли, а вовсе не стоимости компании.
И тогда здесь используются, как правило, упрощенные формулы вознаграждения
или расчета бонусов и мотивации персонала, который тоже,
как правило, не выходит на пределы показателя прибыли компании.
А третий и второй квадрант говорят о том, что компания, конечно,
может искать какие-то новые модели своего собственного финансового дизайна и может
двигаться к задаче роста стоимости компании либо как бы из четвертого
квадранта во второй, сначала пытаясь сориентировать имеющуюся
систему финансовой ответственности и имеющуюся систему вознаграждения
или расчета бонусов для топ-менеджмента этой компании, в большей мере
уже увязывая ее с долгосрочными задачами компании.
Насколько это получится — вот такой гибрид четвертого квадранта с тем,
что должно быть во втором — это показывает жизнь.
И скорей всего, это будет неустойчивая система и неэффективная система,
и тогда компания должна все-таки будет сделать решительный шаг: как бы через
второй тип или модель стремиться в первый.
Либо она может отступить от этого движения, разочаровавшись,
потому что вот эта смешанная переходная система она не очень эффективна,
она неустойчива, потому что она неорганична, потому что это компромисс,
потому что это винегрет, потому что это смесь.
И тогда в этом случае компания будет возвращаться вновь к своей
предыдущей четвертой, к вот этой предыдущей модели,
которая сейчас соотвествует на слайде квадранту 4.
Аналогичная проблема может случиться, если компания из квадранта 4 сразу как
бы движется в квадрант Пытаясь построить систему центра финансовой
ответственности уже подчиненную задаче роста стоимости компании,
но по-прежнему применяют упрощенные по существу формулы вознаграждения,
и пока еще не сумела до конца их отстроить.
Либо эти формулы вознаграждения в основном все-таки сфокусированы
на какие-то краткосрочные горизонты, и подталкивают менеджмент к решению,
исходя из каких-то сиюминутных, краткосрочных задач без тщательного
оценивания долгосрочных, среднесрочных последствий таких решений.
И поэтому эта система тоже компромиссна, она тоже неустойчива.
И скорее всего компания либо опять должна сделать очень существенный шаг из модели,
которая сейчас в квадранте 3 в квадрант 1, к этой лидирующей модели кардинальный шаг,
либо все-таки вернуться обратно к модели, которая названа нами традиционной
и находится она сейчас в нашей матрице в квадранте 4.
И если мы применим вот этот же подход модели финансового
дизайна компании и сейчас сфокусируем свое внимание именно на системе вознаграждения,
которая является элементом финансового дизайна компании, то, конечно,
мы должны сказать, что лидирующая система будет означать,
что бонусы строго увязаны со стоимостью компании.
Как это сделать, мы рассмотрим через несколько минут.
И что в этой системе вознаграждения уже четко
отработана задача вынудить или мотивировать менеджмент
очень серьезно взвешивать долгосрочные последствия, потенциальные долгосрочные
результаты сегодняшних решений, которые принимает менеджмент.
И вновь в 4 квадранте мы можем видеть традиционную систему,
где бонусы скорее всего будут привязаны в лучшем случае к прибыли.
Они могут быть также привязаны, скажем, к выручке, и при этом, как правило,
для этой традиционной системы будет свойственна вот эта ориентация на текущий,
сиюминутный результат, и, по существу, отсутствие тщательного отслеживания
или тщательной аналитики долгосрочных последствий принимаемых сейчас решений,
к которым подталкивает вот такая конкретная система вознаграждений.
Здесь снова, как вы видите, безусловно возможны различные переходы,
и тем самым вот не заполняя, как бы не наполняя ни 3-й,
ни 2-й квадрант какими-то более детальными характеристиками,
а просто оставляя вот эти названия, переходные модели, я еще раз хочу сказать,
что они не будут органичны, поэтому они вряд ли будут устойчивы,
поэтому вряд ли долго компания может существовать либо вот в модели,
которая соответствует квадранту 2, либо в модели, которая соответствует квадранту 3,
она должна будет либо делать решительный шаг и двигаться к современной,
то есть к лидирующей модели, либо как-то тихо,
спокойно вернуться к модели, которая соответствует квадранту 4.
Это значит, что как бы попытка изменить систему вознаграждения,
ориентировать ее на современные подходы, в данный момент у компании пока не удалась.
И последний штрих в этом вопросе, который мы сейчас с вами рассмотрим еще раз,
я хочу нарисовать эту картинку центров финансовой
ответственности и подчеркнуть еще раз, что вот эти современные формы,
которые соответствуют лидирующей модели финансового дизайна,
современные формы вознаграждения должны будут коснуться менеджмента, который,
собственно, благодаря своим полномочиям, своей роли,
своей экспертизе находится в центре стоимости компании, где принимаются
главные инвестиционные решения компании, как вы помните из темы № 2.
И также для тех топ менеджеров, которые находятся в центрах прибыли,
а их может быть несколько у компаний.
А вопрос о том, в какой мере, насколько высока вот такая доля бонуса,
привязанного непосредственно к стоимости компани, у менеджмента,
который не находится на уровне центра стоимости, а находится все-таки в
центрах прибыли, а тем более в других центрах финансовой ответственности,
к этому вопросу мы вернемся через несколько минут.
[МУЗЫКА]
