[ЗВУК] [ЗВУК] Добрый день. Сегодня у нас тема номер три в нашем курсе, посвященном управлению стоимости компании. И как видите, эта тема сегодня посвящена роли советов директоров в этом очень серьезном, важном процессе наращения стоимости компании. И раскрывая сегодняшнюю тему, нам предстоит с вами вместе ответить на вопрос, зачем финансистам в курсе, который посвящен, в общем-то, очень такой финансово заточенной концепции управления стоимостью компании, нам говорить именно о советах директоров. Более того, и следующая тема нашего курса тоже будет связана с ролью совета директоров. Итак, отвечая на этот вопрос, зачем это нужно финансистам, почему мы, ставя задачу правления на основе стоимости компании, непременно должны обращаться к роли совета директоров, мы должны будем рассмотреть определенный спектр вопросов. Тематика корпоративного управления и роли совета директоров очень широкая. Я, безусловно, постараюсь сфокусировать ваше внимание на определенной линии в этой тематике, чтобы мы смогли сделать вывод, чем, какими своими действиями совет директоров и каким образом может помочь наращению стоимости компании. И как вы видите из спектра наших тем, мы вновь будем обращаться к жизненному циклу организации, для того чтобы показать, почему возникают проблемы корпоративного управления. А когда мы этот вопрос осветим с вами, наверное, нам будет с вами проще рассуждать о том, какие, собственно, задачи глобальные, ключевые должен решить этот механизм корпоративного управления, и почему мы должны будем рассуждать прежде всего в этом механизме о структуре совета директоров. Но затем мы дадим характеристику тем двум очень важным системам корпоративного управления, которые, как я считаю, должны быть нами непременно выделены. Мы обсудим с вами ключевые характеристики, с помощью которых можно проанализировать качество корпоративного управления. Затем поставим, конечно же, вопрос: замечательно, что у нас есть этот механизм корпоративного управления, отлично, что у нас есть совет директоров, но каким образом мы можем подтвердить, доказать, что высокое качество корпоративного управления выражается непременно в росте эффективности компании, насколько это однозначно? Мы тоже эти вопросы с вами сегодня рассмотрим. А затем я передам слово нашему коллеге, директору Российского института директоров Игорю Вячеславовичу Беликову. И предваряя его выступление и мою часть этой темы, я хочу сказать, что мы сотрудничаем очень давно. Дело в том, что корпоративное управление в нашей стране — это очень молодое явление для страны в целом. И оно возникло на излете перехода 90-х годов в 2000-е. И с 2000 года наш университет проводил с помощью гранта канадского правительства работу по воспитанию целого поколения людей, созидающих своими руками механизмы корпоративного управления. Параллельно этому процессу с 2000 года по 2003 — и я в этом процессе очень активно участвовала и работала в этом большом проекте, конечно, прежде всего в своем главном качестве, в качестве преподавателя и профессора курса — вот параллельно этому процессу был создан, развивался и укреплялся Российский институт директоров. И Игорь Беликов, который возглавил этот институт с самого начала, принимал в этом процессе самое активное участие. Поэтому я думаю, будет очень правильно и справедливо, дать ему слово в конце. И как вы видите, мы хотим получить определенные штрихи к портрету российских советов директоров от тех, кто, собственно, занимается анализом и продолжает дело воспитания корпоративных директоров в наших национальных условиях. Итак, мы начинаем первый сегмент нашей темы «Корпоративное управление и жизненный цикл организации». И на этом слайде я хочу напомнить, что когда мы начали этот курс, посвященный управлению, нацеленному на приращение стоимости компании, мы подводили некоторые промежуточные итоги и формулировали вот эти секреты мастерства создания стоимости компании. Мы обсуждали с вами необходимость анализа деревьев, или факторов, стоимости компании. Мы говорили в теме номер два о том, что нужна целостная система показателей экономической прибыли. И мы должны еще научиться каскадировать ее по этажам управленческой иерархии. Мы говорили о том, что концепция, называемая управлением, нацеленным на приращение стоимости компании, предполагает определенные изменения, определенные инновации в самих управленческих практиках, в самих управленческих рутинах. И наконец, как видите на этом слайде, мы упомянули о том, что нам будут очень важны так называемые стратегически ориентированные советы директоров. И вот сегодня мы как раз говорим об этом очень важном условии или, если хотите, секрете мастерства создания стоимости компании. Я хочу также напомнить вам и обратить ваше внимание на то, что проблематика корпоративного управления и работы совета директоров является неотъемлемым элементом самого объекта нашего изучения, самой компании. И я напоминаю еще один слайд, который мы с вами рассматривали в самом начале нашего курса. Вы видите, я акцентирую ваше внимание на особой роли совета директоров, которую я хочу сегодня определенным образом рассмотреть. И мы говорим с вами, что есть три очень важные группы в компании. Это собственники, у них есть свои интересы, свои мотивы для участия в бизнесе. Это менеджмент, который нанят профессионально, по найму, который выполняет определенные функциональные роли, у него тоже есть свои интересы и свои мотивы. И это, наконец, совет директоров, о чьей работе мы сегодня говорим. Там тоже есть свои интересы и свои мотивы. И есть очень серьезная система взаимодействий этих трех очень крупных групп, этих трех ведущих сил в компании. И временами здесь могут возникать определенные противоречия. И для того чтобы понять, почему это неизбежно, почему это объективно и каковы эти ключевые проблемы и зоны для действия механизма корпоративного управления, давайте все-таки вернемся к жизненному циклу организации. Сейчас на этом слайде вы видите такую упрощенную модель жизненного цикла. Когда компания только возникает и она пытается нащупать свой облик в рыночном пространстве и создать какие-то азы, какие-то основы своей бизнес-модели, этот этап осуществляется как бы один на один предпринимателем, самим самостоятельно. Но стоит только компании несколько окрепнуть и, по существу, уже начать выходить из вот этого проблемного возраста, такого раннего младенческого состояния, как возникает, как вы видите на этом слайде, определенная первая дилемма. Первая дилемма, в нашей практике с вами принято ее называть дилемма профессионализма. Во-первых, почему речь идет именно о дилеммах, а не о чем-то еще? Напомню, проблема связана с тем, что в дилемме как таковой в такой острой, сложной, объективно возникающей ситуации есть противоречивые возможности выхода из нее. Но невозможно сформулировать и обосновать один предпочтительный выход. На то она и дилемма, выходов остается минимум два: есть какие-то определенные аргументы в пользу и первого, и второго варианта. И все дело в том индивидуальном персонифицированном выборе, на который, собственно, и пойдет кто-то конкретный, от кого зависит принятие решений. И вот первая дилемма — это дилемма профессионализма. Далее вы видите, мы будем говорить о дилемме собственника и далее о дилемме инвестора. Конечно, мы будем говорить об этом кратко, рамки нашего курса не позволяют в это углубляться. Если мы говорим о первой дилемме, дилемме профессионализма, мне кажется, удобно использовать вот эту матрицу, которую я приготовила для вас. Ведь речь идет о том, что с развитием компании, с ее постепенным становлением, неизбежно рано или поздно в любом предпринимательском бизнесе возникает ситуация, когда перестает хватать знаний, когда вот эта энергетика предпринимателя, его душа, его жажда, его желание создать свое детище как более устойчивое натыкается на недостаточность определенных знаний в той сфере бизнеса, в которой, собственно, он действует. Более того, она натыкается на проблему нехватки чисто административных, управленческих знаний о том, как лучше построить управленческие процессы. Поэтому мы можем сказать, что вот этот квадрант в этой матрице, который сейчас обозначен как Q4 на нашем слайде: с одной стороны, это стартовая точка, в которой есть определенные знания, есть энергетика у предпринимателя, но их еще недостаточно, этих знаний, дальше для роста этого бизнеса, но есть возможность использовать внешние знания. И поэтому можно двигаться либо с развитием компании как бы из квадранта Q4 в Q2 и накапливать собственные знания, учиться, вплоть до того, что идти действительно куда-нибудь учиться на какие-то определенные управленческие и другие программы, накапливать эти знания, развивать свою собственную личность. И вот таким способом дальше способствовать расширению вашего детища, вашей предпринимательской компании. Такой путь, безусловно, возможен. Это один из исходов, это один из вариантов столкновения с ситуацией недостаточности знаний. Но будет ли этот путь достаточно быстрым, какова будет скорость накопления этих знаний? Будут ли эти знания адекватными для тех меняющихся постоянно ситуаций, ведь компания и среда, в которой она развивается, тоже не стоит на месте? И эта среда меняется постоянно, ежедневно, насколько предприниматель, который выбирает именно этот вариант движения из Q2 в Q4, будет действительно успевать за тем профилем знаний, за тем уровнем знаний, который ему сейчас необходим. Поэтому, наверное, может возникнуть и вторая возможная дорога выхода, или второе направление выхода из этой ситуации, называемой дилеммой профессионализма, и можно идти по совершенно противоположному пути, который на матрице обозначен вариантом из Q4 в Q3. Этот вариант означает, что надо привлекать профессиональные знания извне, их надо покупать, нужно искать людей, нужно заключать с ними определенные контракты. Вполне вероятно, что такой вариант будет быстрее, что скорость накопления необходимых знаний здесь будет много выше. Вполне возможно также, что качество этих знаний, их адекватность, их степень соответствия меняющейся ситуации в этой отрасли, в этом бизнесе тоже может оказаться выше, чем в первом способе. И что же тогда может сдерживать предпринимателя? Наверное, очень простая на первый взгляд вещь. Если идти по пути из Q4 в Q3, то тогда совершенно необходимо делиться полномочиями, в чем-то делиться властью над своим детищем, над своей компанией. И это может быть неприемлемо для целой группы бизнесов. Если идти первым способом из Q4 в Q2, эта проблема не возникает, но тогда возникают другие проблемы. Отставание в скорости накопления знаний или в их качестве и соответствии их характеристик тем требованиям, которые предъявляет среда. Таким образом, мы с вами говорим о первой дилемме, о дилемме профессионализма. Другие дилеммы мы рассмотрим через несколько минут. [ЗВУК] [ЗВУК]
