[ЗВУК] [ЗВУК] Здравствуйте.
Меня зовут Дмитрий Щербаков, я являюсь консультантом компании Bain & Company,
ведущей международной консалтинговой компании,
и я обладаю более 8 годами опыта работы в стратегическом консалтинге.
В рамках данной части лекции я расскажу об очень дифференцированном подходе,
видении компании Bain & Company на предмет того,
каким принципам должна соответствовать стратегия компании для того,
чтобы на длительных интервалах времени создавать стоимость для акционеров.
Что это за принципы?
Компании, которые успешны в создании стоимости для акционеров на таких
длительных интервалах, они дисциплинированно,
последовательно выполняют, следуют трем принципам.
Первый принцип — это определение «ядра» бизнеса, это ключевой бизнес,
и достижение в нем полного потенциала, достижение в нем лидерских позиций.
Далее, на втором этапе они расширяются за пределы этого ключевого бизнеса,
но все равно основываясь на своем ядре бизнеса, на ключевом бизнесе.
И что важно, они не только так же достигают лидерства в
этих новых бизнесах, выходя в каждый следующий бизнес,
они используют наработанную, некую повторяемую формулу выхода.
И далее, когда меняются внешние условия и возникают новые риски,
они используют третий принцип — это пересмотр того самого «ядра»,
который был определен на первом этапе.
Мы провели исследования более трех тысяч крупных компаний
из более чем 40 стран, мы рассмотрели период с 2004 по 2014 год.
И результаты показывают, что лишь малая доля из этих компаний — 11 %,
то есть каждая девятая компания только, им удается
создавать стоимость для акционеров на этом длительном интервале времени.
То есть они не только наращивают размер бизнеса и объем прибыли,
но и обеспечивают необходимый возврат на капитал акционеров с учетом уровня риска.
Такие компании мы называем Sustainable Value Creators — SVC.
Из нашего многолетнего опыта исследований и из нашего многолетнего
практического опыта работы, в том числе и с этими компаниями, мы считаем,
что именно те самые три принципа помогают им достигать таких успехов.
Поэтому давайте рассмотрим эти три принципа с конкретными
практическими примерами.
Итак, первый принцип: развитие ядра.
Что такое ядро бизнеса?
Это тот самый ключевой бизнес, который определяет уникальность,
индивидуальность компании.
Это тот бизнес, в котором компания обладает некими
фундаментальными конкурентными преимуществами.
Если мы посмотрим на те самые 11 % компаний,
мы называем их Sustainable Value Creators — SVC, они являются лидерами,
практически все из них являются лидерами в их ключевом бизнесе.
Приведем несколько примеров на следующем слайде:
шесть компаний из шести разных отраслей.
Это и электронная коммерция — компания Amazon, это и производитель
шин — компания Continental, это и всем известный Apple,
это и промышленный производитель BASF.
И все из них за последние 10 лет наращивали бизнес,
создавали стоимость для акционеров именно на основе ядра своего бизнеса.
Например, компания Apple.
Что для нее есть ядро бизнеса?
Все мы хорошо знаем 4 основных продукта: это не только всем известный смартфон,
это также и компьютер, и планшет, и плейер iPod.
Но также у нее есть смежные бизнесы — это приложения и это платформа
по дистрибуции этих приложений, многие знают, это некая платформа iTunes.
Итак, практически 100 % всей прибыли,
созданной компанией и всей выручки
приращенной компании за рассматриваемые 10 лет с 2004
по 2014 год, приходились на эти основные ключевые бизнесы.
Но возникает вопрос: что же позволяет компаниям стать
лидерами в их ключевом бизнесе?
Это, конечно, конкурентные преимущества.
Мы выделяем три основных типа конкурентных преимуществ: это преимущество масштаба,
позволяющее с более низкими затратами работать компаниям,
ввиду всем известного эффекта экономии от масштаба.
Конечно же в случае большого масштаба компания быстрее учится и
быстрее оптимизирует свой бизнес.
И конечно же она имеет большую рыночную власть,
что позволяет ей устанавливать более привлекательные для нее цены.
Второй блок конкурентных
преимуществ — это некие ценные или уникальные активы компании.
Здесь в такой отрасли, как например, нефтегазовая промышленность крайне важны
характеристики конкретных месторождений, которыми обладает компания.
В телекоммуникационной отрасли — это те частоты,
лицензии на которые есть у телекоммуникационной компании.
И конечно же третий тип конкурентных преимуществ — это наличие компетенций,
чтобы реализовать эффект от первых двух.
Естественно, мы не забываем, не должны забывать о тех классических преимуществах,
как способность правильно определить ключевой рынок, выстроить отношения
с клиентом и предложить оптимальный портфель продуктов.
Но мы понимаем, что компания,
достигнув конкурентного преимущества, упирается в некое ограничение по росту.
И в этом случае многие компании стараются выйти за пределы ядра в новые бизнесы.
Часть компаний также замотивированы диверсифицировать свои риски,
свой портфель.
В этом случае возникает вопрос: а как выбрать
рынки для входа и как входить в эти рынки?
Если мы обратимся опять же к нашему исследованию,
к статистике и посмотрим на вероятность успеха при выходе,
входе в новые бизнесы в зависимости от удаленности этих новых
бизнесов от нашего ядра, мы меряем их в шагах от ядра,
то мы увидим, что в среднем вероятность успеха достаточно низкая,
она составляет 20–25 %, но она выше,
если удаленность от ядра вот этого нового бизнеса мала,
то есть если бизнес очень близок к нашему ядру.
Возникает следующий вопрос: как же померять эту удаленность от ядра?
Ответ следующий: мы выделили 5 основных факторов для измерения удаленности.
Это наличие общих клиентов, общих между новым бизнесом и нашим ядром.
Это наличие общих расходов.
И также три дополнительных фактора: это общие каналы,
общие компетенции и общая конкурентная среда.
Но что важно здесь, важно первые два.
Если тот бизнес, который вы рассматриваете для входа,
он соответствует первым двум критериям,
то есть он имеет схожую клиентскую базу с вашим основным
бизнесом и схожую структуру расходов с вашим основным бизнесом,
в этом случае вероятность успеха входа в этот бизнес сильно выше.
Рассмотрим пример компании Gillette.
Ядром ее бизнеса были бритвенные станки и лезвия для мужчин.
Первым шагом от ядра, первый бизнес, в который она вошла после,
были бритвенные станки для женщин.
Здесь понятно: разная клиентская база, но одинаковая база затрат,
схожая база затрат.
Следующим шагом, вторым шагом,
был выход на рынок туалетных принадлежностей и лосьонов после бритья.
Здесь одинаковая клиентская база.
Также они вышли на рынок Европы, здесь одинаковая опять же база расходов.
Но компания Gillette не остановилась на этом.
До этого момента все эти бизнесы были успешными.
Она пошла дальше.
Она вышла на рынок батареек с брендом Duracell,
на рынок канцелярских принадлежностей с брендом Parker,
на рынок более премиальных канцелярских принадлежностей с брендом Waterman.
Также она занималась часами, медикаментами и даже нефтегазом.
Но только эти последние бизнесы, которые я перечислил, они в итоге
были либо неуспешными, либо компания вовсе вышла из них в конечном счете.
Одной из причин, почему выход в эти бизнесы был неуспешен — это отсутствие
общей клиентской базы и общей базы расходов.
Дальше, с учетом того, что мы обсудили, мы рассмотрим полный перечень критериев,
который должен быть учтен при выборе целевых бизнесов для входа.
[ЗВУК]
[ЗВУК]
Ивашковская Ирина Васильевнад.э.н., ординарный профессор, руководитель
