Criticisms of Porter's Strategy as Position Approach

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Do curso por Copenhagen Business School

Strategic Management

2218 classificações

Copenhagen Business School

Strategic Management

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Curso 1 de 4 em Specialization Gestão Estratégica e Inovação

The world of business strategy is in transition. What used to work doesn't anymore -- not necessarily. This course prepares you to think strategically in an age when companies like Apple, Google, and Microsoft have become more valuable (in market cap terms) than companies like Exxon. Today, business value and competitive advantage arise more often from consumer perceptions of what is "cool" than from physical assets or economies of scale. In this course -- the first of a three-course specialization tailored specifically for the age of creativity and innovation -- you will gear up for the challenges of strategy formulation and implementation in a 21st century business. After taking the course, you'll be able to: - Explain why "doing" strategy is considered "the high point of managerial activity" (Mintzberg); - Recognize and avoid the old, tired ideas about strategy that are still out there, so you can adopt fresher, better ideas; - Point out how doing strategy has changed because of advancing technology and globalization; - Prepare for the Capstone Project for the Strategic Management and Innovation Specialization

Na lição

What is strategy? And why do we care about it?

Strategy can mean a lot of things. In this module, you'll encounter examples of strategy in action that demonstrate what people mean when they talk about strategy. After completion of the module, you'll be able to: Describe examples of strategy in action; Recognize "strategic situations"; Explain the difference between strategy as "position" and strategy as "capability" (and why that matters).

Strategy's Most Famous Thought Leader: Michael Porter1:26

The Main Ideas in Porter's "What is Strategy?"3:40

Criticisms of Porter's Strategy as Position Approach5:13

The Alternative View: Strategy as Capability6:40

Conheça os instrutores

Robert Austin
Professor, Management of Creativity and Innovation
Department of Management, Politics, and Philosophy

No Quiz nós lhe perguntamos o quê você pode não gostar

a respeito da abordagem de Michael Porter sobre estratégia.

Muitas pessoas fizeram objeções à

abordagem de Michael Porter sobre estratégia ao longo dos anos.

Então, nós vamos gastar alguns minutos agora falando sobre quais podem ser algumas dessas objeções.

A maior objeção que as pessoas levantaram às ideias de Michael Porter

sobre estratégia nos últimos anos têm a ver com

sua dificuldade em explicar o sucesso de certas companhias Japonesas.

Companhias como Toyota e Honda tiveram muito sucesso nos anos 60, 70, 80 e 90.

Elas se tornaram players dominantes nos mercados de motocicletas e

de automóveis nos EUA e na Europa e ao redor do globo.

E se você der uma olhada nos mercados em que eles entraram

Michael Porter teria dito que eles nunca deveriam ter sequer tentado.

Vejamos um exemplo.

A Honda, nos anos 1960, entrou no mercado de motocicletas dos EUA.

Naquele tempo, o mercado dos EUA para

motocicletas era dominado por grandes firmas Europeias, grandes firmas dos EUA.

Eles tinham ótimos produtos para o mercado.

Elas eram motocicletas grandes e

a crença na época era que os Americanos queriam motocicletas grandes.

O mercado para pilotos de motocicleta eram pessoas que vestiam couro,

que simulavam gangues de motociclistas e a Honda não tinha nada parecido com esse tipo de produto.

Eles tinham alguns produtos sofisticados, mas

a maioria dos seus produtos era de motocicletas menores.

As motocicletas que iriam apenas conduzí-lo pela cidade.

Assim, eles não tinham nenhuma boa ideia de verdade

sobre uma posição para estabelecer ao irem para o mercado dos EUA.

Ao invés, eles apenas tentaram.

Sua abordagem para a estratégia parecia ser tentativa e erro.

Eles tentaram algo, eles aprenderam com isso, eles melhoraram.

Durante todo o caminho, eles suplantam seus rivais operacionalmente.

Eles eram operacionalmente excelentes.

Muito mais eficiente, custo muito mais baixo.

Sua abordagem parece ter sido, e isso não é o que Porter teria recomendado,

sua abordagem parece ter sido se mover primeiro, estrategizar depois.

E, apesar das afirmações de Porter que outras firmas poderiam facilmente copiar

a efetividade operacional, as outras firmas no mercado não tiveram sucesso ao copiar

o que a Honda fez tão bem, operacionalmente.

De fato, Michael Porter tem um problema geral com

as companhias Japonesas dos anos 1980 e 1990.

Eventualmente, a Honda veio a dominar o mercado dos EUA.

Eles descobriram um mercado inteiramente novo para pequenas motocicletas no mercado americano,

que era, de fato, muito maior do que o mercado já estabelecido.

Ninguém tinha uma pista de que aquele mercado existia antes.

Eles o encontraram por tentativa e erro.

Então, parece que a Honda prevaleceu, não porque eles analisaram e

escolheram um conjunto de ações que constituíam uma posição forte.

Mas porque eles foram capazes de executar estratégias operacionais

difíceis de imitar que lhes permitiu melhorar continuamente.

Porter se dá conta de que ele tem esse problema com empresas Japonesas.

E assim, ele tentou resolvê-lo ao longo dos anos.

Uma das coisas pelas quais ele é famoso por

dizer é que as companhias Japonesas terão que aprender estratégia.

Em outras palavras, ele mantêm que as empresas Japonesas não

se engajam, de fato, em estratégia quando elas vencem pela efetividade operacional.

Outros têm ficado absolutamente horrorizados com essa afirmação.

Henry Mintzberg, outro notável professor de estratégia, argumenta que

Michael Porte está contradizendo a si mesmo quando ele faz esses argumentos.

Mintzberg diz que Michael Porter não pode simultaneamente argumentar que

a Toyota não aprendeu estratégia e que estratégia,

como ele a define, é um pré-requisito para o sucesso dos negócios.

Porque ninguém iria discutir o fato que a Toyota tem tido muito sucesso

nas últimas três ou quatro décadas.

Você não pode tê-la de ambas as formas, é o que diz Mintzberg.

Então, com o quê ficamos?

Ficamos com uma tensão fundamental.

De um lado, temos essa ideia da qual Michael Porter gosta bastante,

que suporta a estratégia como posição.

A estratégia veio primeiro a partir da análise da indústria.

De outro lado, nós temos a estratégia como a habilidade de aprender e melhorar.

Nós temos a estratégia descoberta ao longo do tempo através de tentativa e erro e aprendizado, e

mantida através de vantagens sustentáveis de efetividade operacional.

Isso não deveria ser possível de acordo com os ideais de Michael Porter.

Vamos fazer uma nova pausa para um quiz de reflexão, vamos ver para que lado você pende.

Você sente que está mais no campo de Michael Porter?

Você sende que está mais no lado da influência operacional deste campo?

Então, voltaremos em breve.

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