L'accélération de l'environnement socio-économique conduit les entreprises à multiplier les projets de changement (nouveaux produits, applications digitales, optimisation des coûts, nouvelles organisationnelles, etc.). Le changement n'est plus un phénomène conjoncturel mais permanent. Le changement est devenu un objet gestionnaire avec des méthodologies, des outils et des compétences. La compétence en conduite du changement se développe dans les cabinets de conseil et en interne dans les entreprises. Consultants, chefs de projet, experts du changement, acteurs de la fonction RH et tous les managers doivent se doter d'une compétence en conduite du changement pour réaliser les nombreuses transformations que les entreprises et les administrations ont à mener. Ce MOOC est une réponse à la généralisation de la compétence en conduite du changement. Il propose un dispositif pédagogique pour acculturer un grand nombre de personnes dans les entreprises et leur donner les fondamentaux en termes de méthodologies et d'outils. Objectif pédagogique : Présentation des principaux outils, méthodes et théories en gestion du changement. Description des fondamentaux de la conduite du changement. A l’issue du cours, les apprenants peuvent : - comprendre la notion de conduite du changement et son évolution dans le temps - appréhender les grands mécanismes psychosociologiques du changement - diagnostiquer un changement (stratégique, culturel, organisationnel, informatique) en entreprise - construire les plans de formation, de communication et d'accompagnement - mettre en place les dispositifs de pilotage d'un changement - déployer des démarches agiles du changement à base d'ateliers participatifs A qui s’adresse ce MOOC ? Aux consultants internes et externes en conduite du changement, aux populations RH, aux chefs de projet et aux managers qui veulent comprendre ce qu'est la conduite du changement et appréhender les principaux outils et méthodes déployés. En cas de problèmes ou question sur la plateforme coursera Contact : https://learner.coursera.help/hc/en-us
Rosabeth Moss Kanter
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Do curso por ESSEC Business School
Réussir le Changement
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Théories du Changement
Cette partie permettra à chaque apprenant de pouvoir illustrer le concept de "conduite du changement" en s'appuyant sur les trois principaux auteurs en conduite du changements que sont Lewin, Kanter et Kotter. L'apprenant pourra identifier au travers de leurs travaux des clés d'explication des changements organisationnels mais également des méthodologies pour réaliser la conduite du changement. Pour chaque auteur sont présentés leurs modèles théoriques et méthodologiques.
Conheça os instrutores
Jean-Marie PERETTIProfesseur à l'ESSEC
Management
David AUTISSIERDirecteur Exécutif de la Chaire ESSEC du Changement
Management
Isabelle VANDANGEON-DERUMEZChercheur associé Chaire ESSEC du Changement
Management
Jean-Michel MOUTOTChercheur associé dans la Chaire ESSEC du Changement
Management
[MUSIQUE] Rosabeth Moss
Kanter est un auteur reconnu pour son approche des changements organisationnels,
en s'appuyant sur les managers et sur les leaders.
Son ouvrage, The change masters, où elle présente la roue du changement,
est considéré comme un des ouvrages les plus influents du XXème siècle.
Bien que ses domaines d'expertise soient multiples, passant du management au
leadership, par l'innovation, elle s'est très vite spécialisée sur l'étude des
changements organisationnels et sur les transformations des entreprises.
Elle propose une nouvelle vision de l'entreprise post-industrielle,
comme une organisation qui est plus flexible, avec relativement peu de niveau
hiérarchique formel, des frontières floues entre les unités,
cette entreprise est adaptable à tous les changements de l'environnement, elle est
soucieuse de ses parties prenantes, aussi bien de ses salariés que ses clients,
ses fournisseurs ou ses actionnaires.
Une telle entreprise est en mesure de permettre aux personnes
qu'elles emploient,
de prendre des initiatives et de les aider à améliorer leur employabilité.
Bien sûr pour arriver à ce type d'organisation,
il est important que les entreprises s'engagent dans des changements majeurs.
Son modèle de roue du changement est donc un moyen pour ces entreprises
d'atteindre cet objectif.
Mais pour comprendre comment Kanter en est arrivée à proposer cette roue du
changement, 2 ingrédients sont essentiels.
Le premier concerne les résistances au changement.
Kanter considère que les personnes résistent au changement pour des motifs
naturels et prévisibles, comme par exemple la peur de perdre le contrôle,
l'incertitude quant aux issues du changement, ou encore parce qu'elles
estiment manquer d'information quant au motif du changement,
à cause de la confusion qui apparaît lorsque trop de changements sont
conduits simultanément et viennent ainsi rompre les habitudes et les routines,
ou encore pour ne pas avoir à perdre la face ou apparaître stupide lorsque les
changements engagés viennent remettre en cause ce qu'elles faisaient précédemment.
Pour Kanter, ces résistances au changement apparaissent de façon plus marquée,
lorsque le changement n'est pas pris en compte par les managers.
En effet, et c'est le deuxième ingrédient de la réflexion de Kanter,
les managers ont un rôle central à jouer
au cours des processus de changement, notamment pour réduire les résistances.
Pour autant, comme le souligne Kanter, de nombreux managers assument leurs tâches
sans être préparés à être agents du changement.
Elle propose donc à ces managers de suivre à certain nombre
de principes fondamentaux, pour développer la motivation et l'implication
de leurs collaborateurs dans la mise en œuvre du changement.
Parmi ces principes, on retrouve des choses assez simples, telles que souligner
les succès plutôt que les échecs, reconnaître et récompenser
personnellement le travail réalisé par les personnes et ce publiquement
afin d'en augmenter l'impact, veiller à établir un lien clair et non ambigu
entre les réalisations et les récompenses, afin que les personnes comprennent
pourquoi elles sont récompensées et sur la base de quels critères,
reconnaître les reconnaissants, c'est-à-dire reconnaître les personnes
qui mettent en avant la contribution des autres au succès de l'entreprise.
Si ces principes visent avant tout à motiver et à impliquer les personnes,
ils peuvent avoir d'autres effets, comme par exemple la stimulation de
l'innovation, le développement des compétences individuelles,
la transparence et l'honnêteté dans la relation.
Si le rôle des managers est essentiel dans la réussite des projets de changement,
Kanter pense également qu'ils ne sont pas les seuls à y contribuer.
Elle estime que le leader du changement est lui aussi central dans ce
type de projet.
Et si ses convictions et la passion qu'il porte
pour les projets sont essentielles pour mobiliser les individus,
elles ne sont pas suffisantes pour garantir la progression du changement.
À ce niveau, le leader doit travailler en étroite collaboration avec les managers,
chargés d'accompagner le changement au quotidien.
Cette étroite collaboration se construit autour du soutien que le leader peut
apporter au manager, par exemple en les formant à l'accompagnement au changement,
en mettant à leur disposition des ressources et des informations
qui leur seront utiles au moment voulu, lors du processus de changement.
Pour Kanter,
une des erreurs classiques réalisées au cours des projets de changement, est que
le leader s'investisse beaucoup au début du processus et le délaisse par la suite.
Forte de ces réflexions autour des résistances et du rôle des managers
et du leader, Kanter propose une méthode de conduite du changement
qu'elle appelle la roue du changement.
Cette roue présente le changement comme un processus continu, ayant ni début,
ni fin, et qui peut être relancé à n'importe quel moment.
Ainsi, à tout moment, tout processus terminé peut
être susceptible d'être relancé par un nouveau processus.
Aujourd'hui, la roue du changement qui est mobilisée dans de nombreux cabinets de
conseil et entreprises, repose sur 10 leviers opérationnels.
Le premier concerne le travail en commun.
Ce travail permet aux acteurs du changement
de partager leur vision de la réalité et d'en construire une commune.
Le deuxième levier concerne la transmission régulière
d'éléments d'appréciation sur l'avancement du projet,
fondés sur des points de repères ou jalons.
Le troisième levier a pour objet de mettre en place un système
incitatif de reconnaissance et de contribution de chacun.
Le quatrième levier vise à la mise en place de règles et de procédures
pour homogénéiser les pratiques au sein de la nouvelle organisation.
Le cinquième levier marque la volonté d'obtenir rapidement des progrès
afin de marquer l'avancée du changement.
Le sixième insiste sur le soutien inconditionnel des sponsors
et des partisans du changement.
Le septième levier met en avant la nécessité d'une communication forte
accompagnée au sein de l'organisation d'échanges de pratiques,
pour favoriser l'enrichissement mutuel.
Le huitième concerne la mise en place d'un plan de formation
pour accompagner les individus et les aider à acquérir les compétences
nécessaires au sein de la nouvelle organisation.
Ce plan concerne tout aussi bien la formation des managers que des personnels
opérationnels.
Le neuvième levier marque l'importance de proposer des symboles et des signaux qui
éclairent le changement.
Le dixième et dernier levier concerne l'instauration d'un contrôle
et d'un processus de suivi du changement.
Ce sont ces 10 leviers qui composent la roue du changement.
Ils s'organisent de façon chronologique dans une suite d'étapes,
commençant par le travail en commun et se terminant par le contrôle.
Kanter enrichit cette roue en s'intéressant à des dispositifs très
complets à mettre en place pour réussir les changements, elle s'interroge alors
sur l'intérêt qu'ont les managers à developper le travail en équipe.
Contrairement aux idées défendues dans de nombreuses organisations modernes,
elle relativise ainsi l'importance du travail en équipe comme étant l'outil
qui permettrait à chaque individu de se développer de façon optimale.
Au contraire, elle suggère que tous les projets et les
tâches ne sont pas nécessairement adaptés à un travail en équipe et que certaines
d'entre elles devraient être prises en charge par un travail individuel.
Ainsi pour Kanter, il est important de développer à la fois le travail en équipe
et le travail individuel,
en appliquant les modes de fonctionnement de grands chefs d'orchestre.
En effet, dans un orchestre, le travail individuel et le travail en
équipe constituent 2 axes importants pour développer une musique harmonieuse.
Kanter revient régulièrement sur l'analogie avec le
chef d'orchestre, en considérant le manager comme un chef d'organisation,
qui conduit un orchestre opérationnel où tous les musiciens viennent ensemble pour
produire des résultats collectifs et pour remplir leurs objectifs individuels.
Pour conclure, les travaux de Kanter contribuent nettement à améliorer la
compréhension du changement organisationnel.
Son approche pragmatique permet de dégager des conseils, des étapes
et des principes qui vont être utiles lors de la conduite des changements.
Chaque agent de changement peut ainsi trouver dans ses travaux,
une source d'inspiration.
Il apprendra à devenir un leader orienté relation, ouvert aux approches
collaboratives et individuelles, et qui consacre du temps à célébrer les réussites
et à les récompenser.
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