Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Ценностно-мотивационное пространство
Loading...
Do curso por Saint Petersburg State University
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
29 classificações
Explore Related Videos
At Coursera, you will find the best lectures in the world. Here are some of our personalized recommendations for you
Saint Petersburg State University
29 classificações
Curso 1 de 4 em Specialization Эффективный руководитель
Na lição
Технология мотивационного менеджмента
В модуле рассматриваются основные вопросы мотивации сотрудников, анализируются ключевые понятия "потребность", "мотив", "мотивация", "стимул". В модуле анализируется основные теории мотивации, их современное применение.
Conheça os instrutores
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] Говоря
об эффективности сотрудников, мы сталкиваемся с двумя
(как минимум с двумя) ее составляющими — мотивационная и ценностная.
Понятно, что составляющих эффективности много.
Но я бы даже, наверное, здесь сказала,
продуктивности — это более правильный термин, если вдаваться в терминологию.
Что значит мотивационная и ценностная составляющая?
Это как бы основа, которая дает человеку возможность продуктивно работать.
Возможность, способность, желание.
Проиллюстрируем это на котиках.
На иллюстрации две составляющих: мотивационная
— возможность реализации мотивов и ценностная.
Если мотивы сотрудника, а точнее,
реализация мотивов и их возможность не совпадают, сотрудник не видит в компании
возможность реализации мотивов, и при этом компания «не моя»...
Что значит, ценностная составляющая?
Когда ценности компании и ценности сотрудника различны, расходятся.
Мы получаем достаточно интересного по выражению,
по мимике товарища, вот как у нас есть на слайде, из разряда
«что я вообще здесь делаю?» К сожалению, такие сотрудники малоэффективны,
и они существуют в компаниях, к счастью, нечасто, недолго, очень часто уходят.
Если же ценностная составляющая совпадает, то есть «компания моя»,
она меня вполне устраивает, мне в ней комфортно, мне нравится коллектив, в
котором я работаю, но при этом компания не дает мне возможность реализовать мотивы,
которые для меня являются значимыми, понятно, что значимыми не на всю жизнь,
а на определенный момент, но тем не менее, это уже половинчатая продуктивность,
как я говорю, и в этом случае мы получаем сотрудника,
который стоит к нам, образно говоря, спиной.
Если возникает ситуация повышения эффективности вне нормы,
то сотрудник вряд ли будет более продуктивен и эффективен в этом случае.
Если же в компании мотивы совпадают, точнее,
я могу от компании получить то, что я хочу.
Да, мне нужен, например, карьерный рост, я его получаю.
Мне нужен какой-то опыт, я его получаю.
Но при этом компания «не моя», мне не нравится в этом коллективе,
ценностные составляющие компании не совпадают с моими,
то мы получаем кота, который гребет под себя.
Грубо говоря, он для себя берет максимум от компании.
Через какое-то время он, естественно, уйдет.
Он будет эффективен, но это не лояльный сотрудник,
это сотрудник, который работает в то время, пока ему это удобно.
К сожалению, очень часто мы сталкиваемся с тем, что такие сотрудники уходят,
забирая все свои наработки, всю клиентскую базу, все,
что они в этой компании сделали: «это же мое»!
Конечно, самый лучший вариант и самый эффективный и самый позитивный,
это когда мотивы и ценности совпадают: компания моя, компания дает мне
возможность реализовать мотивы, которые для меня значимы на данный момент.
Если перенести эту иллюстрацию на схему, схему эффективности сотрудника,
где можно выделить уровни, на одном полюсе — мотивация.
И добавим сюда компетентность, а именно уровень компетентности,
мы получаем четыре типа сотрудников.
В частности, нижний квадрат — когда слабая мотивация,
я не хочу работать, мне не нравится в этой компании работать,
вообще, для меня это незначимо и не нужно, и при этом я не умею.
Как вам такой сотрудник?
К сожалению, такие сотрудники есть в каждой компании,
и уровень эффективности у них очень низкий.
Еще к большему сожалению, их не так часто и удается изменить,
повысить этот уровень эффективности.
Если нет мотивации, я ничего делать не буду.
Если мотивация высокая, мне интересно работать, я готов работать,
но при этом я не умею, уровень компетенции, скажем, не очень высокий,
мы получаем компенсаторное соответствие.
Это средняя эффективность, и в этом случае человек работает не очень эффективно
не потому, что какие-то мотивационные механизмы этому мешают,
а просто потому что опыт пока еще недостаточно высокий,
и компенсируется это как раз за счет мотивации.
И самое интересное, что в этом случае с этим сотрудником достаточно того,
чтобы просто давать ему возможность идти по линии развития своих компетенций,
по линии развития карьеры, а не держать его на одном месте.
Хотя здесь тоже возникают свои нюансы, не все так просто.
Самый идеальный вариант сотрудника, понятно,
это когда и мотивы высокие, и уровень эффективности высокий.
Точнее, уровень развития компетенции.
Вообще, действительно, это идеальный вариант сотрудников — я и хочу работать,
и умею работать.
Я бы даже сказала, что здесь срабатывает известный вам принцип — 20
% сотрудников компании именно такого уровня.
Это высокая эффективность.
При этом они дают нам 80 % эффективности.
С этими сотрудниками не все так просто.
Они работают очень успешно, они эффективны,
но при этом именно к ним имеет смысл в первую очередь обратить
свое внимание по разработки системы стимулирования,
иначе они перейдут в следующий квадрат — когда я умею работать и я знаю как,
я очень эффективен, но при этом я не хочу этого делать.
Это, на самом деле, самый неприятный тип сотрудников.
Почему?
Потому что, когда я умею, но не хочу, очень сложно вернуть
вот эту мотивационную составляющую, хотя возможно и вполне реально.
Если говорить по схеме о передвижении сотрудников: из
низкой эффективности нижнего квадрата сотрудник достаточно легко может
перемещаться в среднюю эффективность — не умею, но хочу.
Если мы ему даем возможность развиваться и идти вперед,
он достаточно быстро станет эффективным.
Понятно, что есть еще одна достаточно интересная по этому поводу составляющая.
У каждого сотрудника есть свой предел компетентности.
Мне очень нравятся слова по этому поводу: «Каждый сотрудник стремится к пределу
своей некомпетентности».
Эта фраза как раз о тех людях, которые эффективны,
но каждый эффективен по-своему.
И к сожалению, сотрудник легко перемещается в квадрат «умею, но не хочу».
И в последнее время даже достаточно легко, просто потому что внимание руководителей,
специалистов службы управления персоналом направлено просто не на те вопросы.
На следующей схеме проиллюстрированы результаты связи уровня эффективности,
известного всем по аббревиатуре KPI, с такими оценками возможности
реализации мотивов, как самореализация в профессиональной деятельности.
Это не личностные мотивы, не значимые мотивы сотрудников,
это их оценка возможности реализации мотивов,
самостоятельность принятия решения, уважение со стороны других.
И очень высокая связь на очень многих выборках получается с мотивационным
потенциалом сотрудников.
Действительно, часто сталкиваюсь с тем,
что высокоэффективный сотрудник — это высокомотивированный сотрудник.
И еще более часто с тем, что эффективность не связана со значимыми мотивами.
На самом деле, здесь я бы даже сказала такую провокационную фразу:
«Уважаемые руководители!
Вам нужны мотивированные сотрудники, но при
разработке системы стимулирования значимые мотивы сотрудников не столь важны.
Важна их оценка возможности реализации мотивов».
Что это такое?
Именно в этом мы будем разбираться в нашем курсе.
У нас три основных теоретических блока, теоретических понятия,
на которые мы будем накладывать технологический материал.
Это, в первую очередь, потенциал сотрудника, мотивационный потенциал,
это возможность реализации мотивов — что это такое, как ее измерить,
каким образом она влияет на эффективность и как можно ее использовать для повышения
этой эффективности?
И мотивационный потенциал компании.
Об этом часто забывают и не учитывают при разработке системы стимулирования.
Итак, мотивационные характеристики — это возможности реализации мотивов,
под которыми подразумевается оценка сотрудниками того,
что компания может дать для реализации мотивов самому сотруднику.
Возможность — насколько я могу реализовать эти мотивы в компании.
Вторая мотивационная характеристика — мотивационный профиль сотрудника,
под которым мы подразумеваем иерархию мотивов, в частности,
значимые мотивы, которые между собой как-то взаимосвязаны.
И третья мотивационная характеристика — это мотивационный профиль компании,
под которым подразумевается то, что компания может дать самим сотрудникам.
Тут тоже свои нюансы.
Если в компании нет возможности для реализации карьерного роста,
для реализации каких-то азартных, соревновательных мотивов, то просто
компания не ориентирована на это, она дает возможности реализации других мотивов,
то сотрудник, который пришел, именно ориентированный на карьеру,
на развитие, на азарт, на соревнование, он долго в этой компании не проработает.
Есть очень хорошая по этому поводу установка: брать сотрудника,
который не соответствует компании по мотивационному профилю,
— это тратить на него время и деньги, он все равно уйдет.
Это сотрудник, который не вписывается в мотивационный профиль компании.
Это тоже очень важная вещь — мотивационный профиль компании,
что компания может дать сотрудникам.
В рамках мотивационного блока мы рассмотрим механизмы мотивации и
стимулирования, существующие в современной науке и практике; инструменты
стимулирования, существующие на предприятиях в России и зарубежом;
и мотивационные факторы эффективности сотрудников.
Explore nosso catálogo
Registre-se gratuitamente e obtenha recomendações, atualizações e ofertas personalizadas.
O Coursera proporciona acesso universal à melhor educação do mundo fazendo parcerias com as melhores universidades e organizações para oferecer cursos on-line.
© 2019 Coursera Inc. Todos os direitos reservados.
