Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Миссия организации
Loading...
Do curso por Saint Petersburg State University
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
29 classificações
Explore Related Videos
At Coursera, you will find the best lectures in the world. Here are some of our personalized recommendations for you
Saint Petersburg State University
29 classificações
Curso 1 de 4 em Specialization Эффективный руководитель
Na lição
Ценностно-смысловые инструменты управления персоналом
В модуле представлены ценностно-смысловые инструменты управления персоналом: видение, стратегия, ценности.
Conheça os instrutores
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Первым инструментом,
о котором мы с вами будем говорить, является миссия организации.
Что же такое миссия?
Мы будем исходить из того,
что миссия — это социальный смысл существования организации.
Часто можно встретить определение миссии,
где миссия отождествляется с целью организации.
Здесь возникает определённая путаница.
Помните, когда мы говорили об уставной цели организации,
когда целью организации обозначено получение прибыли?
Дело в том, что цель конечна.
К цели можно прийти.
Когда же речь идет о процессе получения прибыли,
то это, скорее, больше о смыслах,
и нас сейчас интересует не юридическая сторона, а, скорее, то,
как воспринимается это всеми группами заинтересованных сторон.
Строго говоря, компания может иметь смысл получения прибыли.
Другое дело,
что на какие группы заинтересованных сторон будет этот смысл ориентирован.
Безусловно, это собственники.
Может быть в какой-то степени это сотрудники компании.
Но вряд ли это клиент и вряд ли это окружающая среда.
Во всяком случае, до тех пор, пока этот смысл ограничивается получением прибыли,
до тех пор, пока нет чего-то еще,
что было бы в интересах других групп заинтересованных сторон.
И тогда у нас возникает вопрос, что должен быть какой-то социальный смысл.
Не говоря уже о том, что получение прибыли обычно тоже ради чего-то,
что-то стоит за получением прибыли.
Это с одной стороны.
С другой стороны, цель конечна.
Если мы формулируем миссию как цель, мы можем ее достичь.
Что произойдет с компанией после того, как мы достигли такой цели, миссии?
Нам придется либо прекратить существование компании,
либо необходимо будет переформулировать миссию,
переформулировать смысл, заложенный в компании.
И, учитывая то, что с этим смыслом обычно резонирует мировоззрение и совладельцев,
и сотрудников, и клиентов, и окружающей среды,
мы рискуем потерять часть из них просто потому,
что новый смысл может не совпасть с личными персональными смыслами этих людей.
И для нас это может оказаться существенными финансовыми затратами.
Что происходит с человеком, который теряет смысл жизни?
Обычно это, как минимум, достаточно серьезный внутренний кризис.
Примерно то же самое происходит и с компаниями,
которые вынуждены трансформировать свои смыслы, трансформировать свои миссии.
В частности, это можно проиллюстрировать примером,
когда мы сталкиваемся с ситуациями слияний и поглощений компаний, когда разные
смыслы разных компаний сталкиваются, и выживает только один смысл.
И хорошо, если эти смыслы не противоречат друг другу.
Хорошо, отлично просто, если они совпадают.
А если нет?
Тогда часть людей, которые, так или иначе,
были связаны с этими организациями, будет вынуждена покинуть организацию,
потому что на уровне смыслов они не совпадут.
И, опять же, для компании это финансовые затраты.
Конечно, в ситуации слияний и поглощений мы не сможем исключить кризис.
Мы, единственное, что можем, его слегка смягчить.
Но, когда мы формулируем смысл,
формулируем миссию организации, мы заранее можем заложить туда
«мину замедленного действия» — необходимость переформулировать
эту миссию на определённых этапах существования организации.
Чтобы этого не происходило, миссия должна быть сформулирована как процесс,
должна быть сформулирована бесконечно,
то есть мы должны работать разными способами ради того,
что можно делать бесконечно, доставлять радость людям.
Таким образом, нам важно ориентироваться на бесконечность смысла и
сформулировать миссию так, чтобы она не требовала
переформулирования на каком бы то ни было этапе существования.
Давайте посмотрим на пример компании Disney.
Точнее, на разнообразие миссий, которые так или иначе связаны с этой компанией.
Миссия, формулировка которой приписывается самому Уолту Диснею,
или кредо компании, звучало следующим образом: «Делать людей счастливыми».
Коротко, привлекательно, понятно.
Меняется организация, меняются люди,
меняются смыслы и появляется новый смысл, новая формулировка.
Она звучит следующим образом: «Создавать
моменты волшебства для детей всех возрастов».
Тоже имеет право на существование, тоже возможный вариант миссии.
Заходим на сайт компании и читаем миссию,
которая сформулирована в настоящий момент, звучит она следующим образом: «Быть
одним из ведущих в мире производителей и поставщиков развлечений и информации».
Простите, но это скучно.
Во всяком случае, если сравнивать с теми смыслами,
которые были заложены в предыдущих двух формулировках.
И, таким образом, компания теряет инструмент.
Этот инструмент направлен только на одну заинтересованную группу,
на одних стейкхолдеров.
На каких?
Правильно, а для остальных инструмент потерян.
Еще один момент,
касающийся этой формулировки: потеряли краткость, потеряли лаконичность,
и, опять же, инструмент становится хуже, он хуже начинает работать.
Давайте посмотрим еще на один пример миссии компании,
которая в настоящий момент уже не существует как самостоятельный бизнес.
Это компания Сибнефть, которая была приобретена компанией Газпром.
Миссия компании Сибнефть звучала следующим образом:
«Быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства
и реализации нефтепродуктов за счёт использования внутреннего потенциала
компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный
рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров».
Первый момент, на который имеет смысл обратить внимание,
это громоздкость формулировки.
Такой текст требует сосредоточения внимания на нём,
хуже запоминается и, соответственно, хуже работает.
Второй момент, формулировка содержит информацию, касающуюся не только того,
ради чего существует компания и чем или кем она собирается стать,
но и то, за счёт чего она собирается это сделать.
Строго говоря, в формулировке миссии не должно звучать ответа, как.
Способы могут быть разные.
В миссии должен быть заложен именно смысл, ради чего существует компания.
Элементы целей, которые присутствуют также в этой формулировке,
тоже неоднозначно воспринимаются в миссии, в формулировке миссии.
В данном случае речь идет о лидерстве, быть лидером.
Формулировки лидерство,
первенство предполагают определённую конкуренцию между компаниями.
А что нам делать, если мы не лидеры, нам нет места на рынке?
Что, если мы не первые?
Как нам жить?
И стремление стать лидером может восприниматься, опять же,
стейкхолдерами по-разному.
Можно разными способами добиваться первенства, добиваться лидерства.
Можно направлять усилия, можно направлять энергию на то,
чтобы создавать лучший продукт и за счёт этого становиться первым.
А можно направлять те же самые усилия,
ту же самую энергию на то, чтобы бороться с конкурентами.
И то, и другое может привести к первенству.
И третье.
Можно отметить, что в этой формулировке заложен очень честный, очень точный смысл,
правда, действующий в интересах только одной группы стейкхолдеров.
Эта компания существует ради увеличения
стоимости акций компании и доходов акционеров — честно и понятно.
Другое дело, что все остальные группы стейкхолдеров не заинтересованы
в таком смысле, но этот смысл звучит и звучит так,
что он соответствует действительности, и это подтверждает история компании.
После создания в 1995 году компания практически всю свою
историю готовилась к продаже.
Дважды ее пытались продать компании Юкос, в 1997 и в 2003 году.
И в 2005 году компания была успешно приобретена Газпромом.
В тоже время на всём пути существования компании
компания оставила рекорды по выплатам дивидендов
своим акционерам, рекорды по своей отрасли.
Таким образом, формулировка миссии должна содержать
только смысл существования компании, то, ради чего существует компания,
быть краткой, лаконичной и, главное, правдивой.
Она должна соответствовать действительности.
[БЕЗ_ЗВУКА]
Explore nosso catálogo
Registre-se gratuitamente e obtenha recomendações, atualizações e ofertas personalizadas.
O Coursera proporciona acesso universal à melhor educação do mundo fazendo parcerias com as melhores universidades e organizações para oferecer cursos on-line.
© 2019 Coursera Inc. Todos os direitos reservados.
