Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Авторская модель лояльности
Loading...
Do curso por Saint Petersburg State University
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
22 classificações
Saint Petersburg State University
22 classificações
Curso 1 de 4 em Specialization Эффективный руководитель
Na lição
Диагностика и формирование организационной лояльности
Модуль представляет анализ моделей лояльности сотрудников, методов измерения лояльности. Автор представляет уникальную разработку модели лояльности и методику ее диагностики.
Conheça os instrutores
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Мы
говорили о предпосылках лояльности, что же можно сказать о последствиях?
В первую очередь, в качестве одного из последствий лояльности говорят
о текучести персонала и о переменных, связанных с ней, например, намерением уйти
из организаций или, наоборот, намерением остаться в организации и так далее.
Это безусловно связано с историей изучения вопроса.
Еще одна характеристика, которая связана с лояльностью и к которой приводит
лояльность, это снижение абсентеизма, отсутствие на рабочем месте.
При этом к такому отсутствию на рабочем месте относятся как отсутствие по
уважительным причинам, так и по неуважительным: прогулы, опоздания, но и,
например, отсутствие по болезни тоже.
Еще одной характеристикой, которая связана с лояльностью и рассматривается
как последствие, называется организационное гражданское поведение.
Концепция, связанная с концепцией гражданского общества
и рассматривающая сотрудника организации как гражданина организации.
Что мы ждем от гражданина в гражданском обществе?
В первую очередь, активную позицию относительно того мира,
в котором мы живем.
Точно такую же позицию и предполагает организация,
в которой существует такой гражданин сотрудник.
В качестве примера такой гражданской позиции я могу привести случай,
когда мы, возвращаясь с одним из коллег,
руководителем подразделения, где мы проводили одно из наших мероприятий,
тренинг, возвращались из здания, в котором проводилось это мероприятие,
шли по лестнице, спускались вниз.
На лестничной площадке висел пожарный щит, на котором стоял стаканчик из-под кофе.
Так вот, коллега, с которым мы шли, спускаясь по лестнице,
не акцентируя на этом внимания, взял этот стаканчик,
вместе со стаканчиком спустился вниз и выбросил его в урну.
Он не уборщица, он начальник отдела продаж.
В его функциональные обязанности не входит убирать мусор на лестничной площадке.
Но поскольку это его пространство,
он считает себя должным отвечать за это пространство.
И, соответственно, в том числе за состояние стаканчиков на пожарном щите.
Это такое небольшое проявление как раз гражданского поведения,
организационного гражданского поведения, когда человек выполняет что-то,
выходящее за рамки его обязанностей, но в интересах организации.
Значит, что еще можно рассматривать в качестве последствий?
Безусловно, это продуктивность или эффективность,
в разных концепциях по-разному, хотя здесь все неоднозначно.
Производительность труда не напрямую зависит от лояльности,
существует множество факторов, от которых она зависит,
но в том числе лояльные сотрудники обычно более продуктивны, чем нелояльные.
Мы сейчас говорим о последствиях в основном как о составляющих,
в которых заинтересована организация.
Но лояльным быть выгодно не только для организации, но и для самого сотрудника.
Лояльность связывают с такими характеристиками как субъективное
благополучие и соматическое здоровье.
То есть если говорить проще,
лояльные сотрудники в большей степени счастливы и здоровы.
Также мы можем говорить о ряде характеристик,
которые изменяются параллельно с лояльностью,
так же как и лояльность, но не являются предпосылками и последствиями.
Обычно такие характеристики называют коррелятами лояльности, и к ним относят
отношение к профессии, лояльность к профессии, лояльность к деятельности,
вовлеченность в организацию, увлеченность работой и так далее и тому подобное.
Это о последствиях и коррелятах лояльности.
Сейчас мы с вами поговорим о модели, которую мы исследовали в 2006 году,
модели формирования лояльности.
Из чего складывается лояльность?
Представьте себе ситуацию, когда человек ничего не знает об организации,
в которой предстоит ему работать.
Как он будет относиться к этой организации?
Да никак не будет относиться, потому что нет информации — нет и отношения.
Но в какой-то момент у него начинает появляться информация об организации,
неважно откуда: рассказал сосед, он увидел рекламу, еще каким-то образом.
На основании ожиданий от организации складывается
отношение к организации или то, что мы называем потенциальной лояльностью,
еще до знакомства непосредственного человека с организацией.
Мы предположили,
что эта потенциальная лояльность развивается по S-образной кривой.
В момент входа человека в организацию его ожидания сталкиваются в реальностью.
И здесь могут быть три варианта: либо ожидания на 100 % совпадают с реальностью.
Что тогда произойдет с потенциальной лояльностью сотрудника?
Ничего не произойдет.
Она останется константой.
Но такая ситуация очень маловероятна.
В любом случае какие-то расхождения, скорее всего, будут иметь место.
И две других ситуаций, когда наши ожидания были лучше,
чем реальность, и когда наши ожидания были хуже, чем реальность.
Если мы ожидали худшего, а столкнулись с лучшим, что должно происходить?
Кажется, что лояльность должна расти.
На самом деле это не так.
На самом деле лояльность будет падать, точно так же как и в ситуации,
когда наши ожидания были выше, лучше, чем реальность.
Менеджеры по управлению персоналом констатирует факт,
что на протяжении первых трех месяцев работы в организации лояльность
новых сотрудников снижается как раз за счет вот этого столкновения с реальностью.
Почему снижается лояльность в ситуации, когда человек, приходя в организацию,
сталкивается с ситуацией, когда реальность оказывается лучше, чем его ожидания?
Возникает диссонанс.
Диссонанс между нашими ожиданиями и тем,
с чем мы сталкиваемся, и обычно мы начинаем искать какой-то подвох.
Что-то здесь не так.
Это как раз реакция, позволяющая снизить то, что называется
когнитивным диссонансом, мы очень не любим ошибаться в своих предположениях.
И вот дабы не ошибаться, дабы сохранить себя, мы начинаем находить
какие-то согласующие убеждения, например, искать подвох.
В любом случае при рассогласовании ожиданий
и реальности лояльность начинает снижаться.
Отсюда первый момент, который необходимо сделать организации для того,
чтобы не снижать лояльность своих сотрудников.
Не обманывать на входе, формировать реальную картину у кандидатов на позиции,
не обещать золотые горы, а, соответственно, формировать картину
реальности такой, какая она в организации складывается.
Во всяком случае риски снижения лояльности в данном случае окажутся существенно ниже.
Что происходит после того, как человек пришел в организацию?
Конечно же,
не все его ожидания реализуются сразу же после входа в организацию.
Существуют отложенные ожидания, и реализация отложенных ожиданий
может быть связана с тем, как будет вести себя потенциальная лояльность дальше: либо
она стабилизируется, либо она будет падать дальше.
Но расти она не будет,
потому что она основана на ожиданиях до входа в организацию.
Но есть вторая сторона, воспринятая лояльность,
которая связана с опытом работы человека в уже конкретной организации,
которая развивается точно так же по S-образной кривой.
И в зависимости от опыта в этой конкретной организации,
оценки опыта других сотрудников, эта лояльность будет расти.
Но насколько интенсивно расти,
будет зависеть от конкретной организации или от конкретного сотрудника.
Итоговая лояльность суммируется из потенциальной и воспринятой.
Соответственно, что мы можем наблюдать?
Мы можем наблюдать сначала падение лояльности,
а потом в зависимости от организации это может быть либо общее падение,
либо стабилизация, либо дальнейший рост лояльности.
На слайдах представлены корреляционные плеяды,
характеризующие связи организационной лояльности с такими показателями,
как реализация ожиданий сотрудника от организации в момент прихода в
организацию, и еще одной характеристикой — это оценкой возможностей
реализации мотивов профессиональной деятельности в организации.
Как некая перспектива.
Оказалось, что субъективная оценка сотрудником
возможности реализации мотивов в организации даже сильнее связана
с организационной лояльностью, чем, собственно говоря,
реализация ожиданий, а точнее, первые три месяца работы в
организации связь с возможностью реализации мотивов вообще не наблюдается.
Наблюдается связь именно с совпадением ожиданий с реальностью.
С другой стороны, когда мы говорим о возможности реализации мотивов,
она выходит на первый план уже после трех месяцев работы в организации.
Именно на этот аспект мы будем дальше обращать внимание.
Для измерения возможности реализации мотивов нами была предложена методика,
которая, собственно, так и называется — возможность реализации мотивов,
предполагающая оценку, с одной стороны, того, насколько организация
способствует реализации каждого из 15 представленных мотивов,
а с другой стороны, оценку значимости этих мотивов для каждого сотрудника.
В настоящий момент выборка стандартизации
по этой методике представляет уже более 4000 человек.
Методика имеет достаточно высокие психометрические показатели и достаточно
высокую прогностическую способность относительно лояльности к организации,
относительно вовлеченности в организации и других характеристик,
связанных с отношением к организации.
Мы получили подтверждение гипотезы о том, что
возможность реализации мотивов является предпосылкой организационной лояльности.
Именно на эти показатели мы в организации можем повлиять.
Можем предложить механизмы, которые позволяют реализовать соответствующие
мотивы, удовлетворить соответствующие потребности сотрудников.
Возможно, вы сталкивались уже с этой методикой,
но более подробно с ней можно ознакомиться на сайте dominyak.com.
Там она представлена в полном объеме.
Explore nosso catálogo
Registre-se gratuitamente e obtenha recomendações, atualizações e ofertas personalizadas.
O Coursera proporciona acesso universal à melhor educação do mundo fazendo parcerias com as melhores universidades e organizações para oferecer cursos on-line.
© 2018 Coursera Inc. Todos os direitos reservados.
