Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Авторская модель лояльности
Loading...
Do curso por Saint Petersburg State University
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
29 classificações
Explore Related Videos
At Coursera, you will find the best lectures in the world. Here are some of our personalized recommendations for you
Saint Petersburg State University
29 classificações
Curso 1 de 4 em Specialization Эффективный руководитель
Na lição
Диагностика и формирование организационной лояльности
Модуль представляет анализ моделей лояльности сотрудников, методов измерения лояльности. Автор представляет уникальную разработку модели лояльности и методику ее диагностики.
Conheça os instrutores
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Мы
говорили о предпосылках лояльности, что же можно сказать о последствиях?
В первую очередь, в качестве одного из последствий лояльности говорят
о текучести персонала и о переменных, связанных с ней, например, намерением уйти
из организаций или, наоборот, намерением остаться в организации и так далее.
Это безусловно связано с историей изучения вопроса.
Еще одна характеристика, которая связана с лояльностью и к которой приводит
лояльность, это снижение абсентеизма, отсутствие на рабочем месте.
При этом к такому отсутствию на рабочем месте относятся как отсутствие по
уважительным причинам, так и по неуважительным: прогулы, опоздания, но и,
например, отсутствие по болезни тоже.
Еще одной характеристикой, которая связана с лояльностью и рассматривается
как последствие, называется организационное гражданское поведение.
Концепция, связанная с концепцией гражданского общества
и рассматривающая сотрудника организации как гражданина организации.
Что мы ждем от гражданина в гражданском обществе?
В первую очередь, активную позицию относительно того мира,
в котором мы живем.
Точно такую же позицию и предполагает организация,
в которой существует такой гражданин сотрудник.
В качестве примера такой гражданской позиции я могу привести случай,
когда мы, возвращаясь с одним из коллег,
руководителем подразделения, где мы проводили одно из наших мероприятий,
тренинг, возвращались из здания, в котором проводилось это мероприятие,
шли по лестнице, спускались вниз.
На лестничной площадке висел пожарный щит, на котором стоял стаканчик из-под кофе.
Так вот, коллега, с которым мы шли, спускаясь по лестнице,
не акцентируя на этом внимания, взял этот стаканчик,
вместе со стаканчиком спустился вниз и выбросил его в урну.
Он не уборщица, он начальник отдела продаж.
В его функциональные обязанности не входит убирать мусор на лестничной площадке.
Но поскольку это его пространство,
он считает себя должным отвечать за это пространство.
И, соответственно, в том числе за состояние стаканчиков на пожарном щите.
Это такое небольшое проявление как раз гражданского поведения,
организационного гражданского поведения, когда человек выполняет что-то,
выходящее за рамки его обязанностей, но в интересах организации.
Значит, что еще можно рассматривать в качестве последствий?
Безусловно, это продуктивность или эффективность,
в разных концепциях по-разному, хотя здесь все неоднозначно.
Производительность труда не напрямую зависит от лояльности,
существует множество факторов, от которых она зависит,
но в том числе лояльные сотрудники обычно более продуктивны, чем нелояльные.
Мы сейчас говорим о последствиях в основном как о составляющих,
в которых заинтересована организация.
Но лояльным быть выгодно не только для организации, но и для самого сотрудника.
Лояльность связывают с такими характеристиками как субъективное
благополучие и соматическое здоровье.
То есть если говорить проще,
лояльные сотрудники в большей степени счастливы и здоровы.
Также мы можем говорить о ряде характеристик,
которые изменяются параллельно с лояльностью,
так же как и лояльность, но не являются предпосылками и последствиями.
Обычно такие характеристики называют коррелятами лояльности, и к ним относят
отношение к профессии, лояльность к профессии, лояльность к деятельности,
вовлеченность в организацию, увлеченность работой и так далее и тому подобное.
Это о последствиях и коррелятах лояльности.
Сейчас мы с вами поговорим о модели, которую мы исследовали в 2006 году,
модели формирования лояльности.
Из чего складывается лояльность?
Представьте себе ситуацию, когда человек ничего не знает об организации,
в которой предстоит ему работать.
Как он будет относиться к этой организации?
Да никак не будет относиться, потому что нет информации — нет и отношения.
Но в какой-то момент у него начинает появляться информация об организации,
неважно откуда: рассказал сосед, он увидел рекламу, еще каким-то образом.
На основании ожиданий от организации складывается
отношение к организации или то, что мы называем потенциальной лояльностью,
еще до знакомства непосредственного человека с организацией.
Мы предположили,
что эта потенциальная лояльность развивается по S-образной кривой.
В момент входа человека в организацию его ожидания сталкиваются в реальностью.
И здесь могут быть три варианта: либо ожидания на 100 % совпадают с реальностью.
Что тогда произойдет с потенциальной лояльностью сотрудника?
Ничего не произойдет.
Она останется константой.
Но такая ситуация очень маловероятна.
В любом случае какие-то расхождения, скорее всего, будут иметь место.
И две других ситуаций, когда наши ожидания были лучше,
чем реальность, и когда наши ожидания были хуже, чем реальность.
Если мы ожидали худшего, а столкнулись с лучшим, что должно происходить?
Кажется, что лояльность должна расти.
На самом деле это не так.
На самом деле лояльность будет падать, точно так же как и в ситуации,
когда наши ожидания были выше, лучше, чем реальность.
Менеджеры по управлению персоналом констатирует факт,
что на протяжении первых трех месяцев работы в организации лояльность
новых сотрудников снижается как раз за счет вот этого столкновения с реальностью.
Почему снижается лояльность в ситуации, когда человек, приходя в организацию,
сталкивается с ситуацией, когда реальность оказывается лучше, чем его ожидания?
Возникает диссонанс.
Диссонанс между нашими ожиданиями и тем,
с чем мы сталкиваемся, и обычно мы начинаем искать какой-то подвох.
Что-то здесь не так.
Это как раз реакция, позволяющая снизить то, что называется
когнитивным диссонансом, мы очень не любим ошибаться в своих предположениях.
И вот дабы не ошибаться, дабы сохранить себя, мы начинаем находить
какие-то согласующие убеждения, например, искать подвох.
В любом случае при рассогласовании ожиданий
и реальности лояльность начинает снижаться.
Отсюда первый момент, который необходимо сделать организации для того,
чтобы не снижать лояльность своих сотрудников.
Не обманывать на входе, формировать реальную картину у кандидатов на позиции,
не обещать золотые горы, а, соответственно, формировать картину
реальности такой, какая она в организации складывается.
Во всяком случае риски снижения лояльности в данном случае окажутся существенно ниже.
Что происходит после того, как человек пришел в организацию?
Конечно же,
не все его ожидания реализуются сразу же после входа в организацию.
Существуют отложенные ожидания, и реализация отложенных ожиданий
может быть связана с тем, как будет вести себя потенциальная лояльность дальше: либо
она стабилизируется, либо она будет падать дальше.
Но расти она не будет,
потому что она основана на ожиданиях до входа в организацию.
Но есть вторая сторона, воспринятая лояльность,
которая связана с опытом работы человека в уже конкретной организации,
которая развивается точно так же по S-образной кривой.
И в зависимости от опыта в этой конкретной организации,
оценки опыта других сотрудников, эта лояльность будет расти.
Но насколько интенсивно расти,
будет зависеть от конкретной организации или от конкретного сотрудника.
Итоговая лояльность суммируется из потенциальной и воспринятой.
Соответственно, что мы можем наблюдать?
Мы можем наблюдать сначала падение лояльности,
а потом в зависимости от организации это может быть либо общее падение,
либо стабилизация, либо дальнейший рост лояльности.
На слайдах представлены корреляционные плеяды,
характеризующие связи организационной лояльности с такими показателями,
как реализация ожиданий сотрудника от организации в момент прихода в
организацию, и еще одной характеристикой — это оценкой возможностей
реализации мотивов профессиональной деятельности в организации.
Как некая перспектива.
Оказалось, что субъективная оценка сотрудником
возможности реализации мотивов в организации даже сильнее связана
с организационной лояльностью, чем, собственно говоря,
реализация ожиданий, а точнее, первые три месяца работы в
организации связь с возможностью реализации мотивов вообще не наблюдается.
Наблюдается связь именно с совпадением ожиданий с реальностью.
С другой стороны, когда мы говорим о возможности реализации мотивов,
она выходит на первый план уже после трех месяцев работы в организации.
Именно на этот аспект мы будем дальше обращать внимание.
Для измерения возможности реализации мотивов нами была предложена методика,
которая, собственно, так и называется — возможность реализации мотивов,
предполагающая оценку, с одной стороны, того, насколько организация
способствует реализации каждого из 15 представленных мотивов,
а с другой стороны, оценку значимости этих мотивов для каждого сотрудника.
В настоящий момент выборка стандартизации
по этой методике представляет уже более 4000 человек.
Методика имеет достаточно высокие психометрические показатели и достаточно
высокую прогностическую способность относительно лояльности к организации,
относительно вовлеченности в организации и других характеристик,
связанных с отношением к организации.
Мы получили подтверждение гипотезы о том, что
возможность реализации мотивов является предпосылкой организационной лояльности.
Именно на эти показатели мы в организации можем повлиять.
Можем предложить механизмы, которые позволяют реализовать соответствующие
мотивы, удовлетворить соответствующие потребности сотрудников.
Возможно, вы сталкивались уже с этой методикой,
но более подробно с ней можно ознакомиться на сайте dominyak.com.
Там она представлена в полном объеме.
Explore nosso catálogo
Registre-se gratuitamente e obtenha recomendações, atualizações e ofertas personalizadas.
O Coursera proporciona acesso universal à melhor educação do mundo fazendo parcerias com as melhores universidades e organizações para oferecer cursos on-line.
© 2019 Coursera Inc. Todos os direitos reservados.
