Уважаемые слушатели, здравствуйте! Мы начинаем с вами четвертый и достаточно большой модуль о способах влияния в рамках управления. О деятельности руководителя для нашего курса нам принципиально знать два момента: первое, что в большинстве случаев она укладывается в управленческий цикл и второе, что 80 процентов деятельности руководителя — это коммуникация, то есть это гигантское пространство для нашего влияния. По первому пункту. Трактовок управленческого цикла достаточно много. Вы много вариантов найдете в сети интернет, если зададите такой поиск, поэтому обратимся к первоисточникам. Возьмем классический цикл, созданный Анри Файолем: предвидение и планирование, организация, поддержание активности персонала, координирование и контроль — вот это ключевые моменты управленческого цикла. Вы видите их на слайде. Когда мы начинаем более подробно разбираться в управленческим цикле именно с точки зрения влияния, то мы обнаруживаем, что предвидение, анализ, планирование, постановка цели, организация происходят в голове у руководителя — это его ответственность. Он ни с кем не коммуницирует в рамках этих первых частей управленческого цикла. А вот на следующих этапах, там где появляются сотрудники, все становится намного менее предсказуемо и, соответственно, намного более интересно с точки зрения влияния. Выдача заданий, контроль исполнения, мотивация сотрудников и другие способы управленческой активности задают высокие требования как раз к влиятельности руководителя. В теории это просто три шага: поставил задачу, проследил за исполнением, выдал финальный контроль, но в реальности это действительно минное поле. Сталкиваются интересы руководителя, сталкиваются интересы сотрудника. Руководитель может действительно удивиться, что сотрудник не демонстрирует исполнение под козырек, а начинает выдвигать какие-то аргументы против этого задания: оно не вписывается в его уже привычный режим действий; оно новое, непонятное; у него нет для этого ресурсов, а ему не хочется переключаться с более интересных либо более привычных заданий. В этой коммуникации достаточно сложно с полной очевидностью сказать: "Вот здесь у нас источник влияния, вот здесь — адресат влияния". Хотя функционально все вроде понятно: руководитель — источник влияния, а сотрудник — адресат влияния. Как это выглядит на самом деле? Сотрудник, когда получает задачу, которая, может быть, не вписывается в его привычный режим или новая для него, или у него недостаточно ресурсов, он может проявлять активное встречное влияние. То есть самому становиться источником влияния и сопротивляться выдаче этого поручения. Что происходит с руководителем? Руководитель может раздражаться на то, что ему оказывают сопротивление. Может поддавливать на сотрудника либо ссылаться на вышестоящего руководителя, либо уступать влиянию сотрудника, брать задания и делать самостоятельно. Очень известная поговорка: "Хочешь сделать хорошо, сделай сам". Очень энергозатратная часть управленческого цикла — это контроль. Руководителю хочется, чтобы все люди понимали свои задачи, делали их самостоятельно. Иногда на контроль просто нет времени, а иногда просто нет привычки. Можно сказать, что бессистемный контроль — это то, что очень сильно раздражает сотрудников и выматывает руководителя. В этой диалоговой части управленческого цикла проявляется управленческая зрелость, потому что все, коммуникативные задачи здесь — это задачи на влияние или на противодействие влиянию. В начале прошлого века, в 1901 году Мэри Паркер Фолетт определила менеджмент, как умение делать дело умом и руками других людей. Отлично сказано, да? Это действительно прямой вызов как раз качеству влияния руководителя. Надо выстроить коммуникацию с сотрудниками таким образом, чтобы они отдавали вам не только свои руки в качестве исполнительской дисциплины, но и свой ум, в качестве инициативы и ответственности. Давайте попробуем распределить степень влиятельности руководителя на стреле влиятельности. Что с точки зрения минимального влияния? Вот как раз эта самая поговорка "Если хочешь сделать хорошо, сделай сам". Сталкиваясь с необходимостью конфронтации, которая неизбежно случается при выдаче достаточно сложных заданий, руководитель склонен уступать сотруднику и делает эти задания самостоятельно. У этого есть очень негативные последствия: руководитель прокачивается в своих компетенциях, а сотрудники — нет. Руководитель берет на себя максимум ответственности, а сотрудники вовсе освобождаются от ответственности. Руководитель становится осевой фигурой в подразделении, без него не может сделаться ни одно дело, соответственно, он не может ни уйти в отпуск, ни заболеть, поэтому действительно очень сложно. Средняя часть на стреле ответственности — это когда руководитель заполучил хотя бы руки сотрудников, то есть он рассчитывает на их управленческую дисциплину. Он продумал, как сделать это задание. Он тщательно его выдал. Он задал параметры контроля и сотрудники исполняют — являются простыми исполнителями того, что сказано. Если руководитель, соответственно, что-то не сказал, забыл, упустил, сотрудник склонен не включать голову, а потом еще и определенным образом обвинить руководителя: "А вы мне этого не говорили". И самая, наверное, золотая пора руководителя — самая высокая степень зрелости его влиятельности, когда руководителю удается заполучить и руки. Он может опираться на компетентность сотрудников. Сотрудники развиваются в ходе выполнения заданий, они предлагают свои способы, многие вопросы могут действительно закрыть самостоятельно — для руководителя это приятный бонус. Он может получить время для решения собственно управленческих задач. Подведем небольшие итоги того, что мы узнали в этом видео. Управленческий цикл с точки зрения влияния состоит из двух частей. Первая нас не особо волнует — аналитическая, она проходит в голове у руководителя, а вторая часть — коммуникативная, там где появляется сотрудник, она действительно нас очень интересует — это большая территория влияния, где и руководитель, и сотрудник одновременно являются и источниками влияния, и адресатом влияния. Большая задача и большой вызов руководителю сохранять влиятельность даже в случае сложных и конфронтационных взаимодействий сотрудников. Если представить степень влиятельности сотрудника, как мы уже говорили, в виде такой достаточно большой оси или стрелы, то самая невысокая степень влиятельности, когда я склонен все брать на себя, пусть даже это прикрывается чудной фразой: "Хочешь сделать хорошо, сделай сам". Средняя степень влиятельности, когда мы пользуемся исполнительской дисциплиной сотрудников, но они не дают нам свое включение, свое интеллектуальное включение, включение своих компетентностей, а просто ждут наших инструкций. Максимальная степень влиятельности руководителя, когда ему удается добиваться того, чтобы сотрудники отдали ему и свой ум, и свои руки. О том, как этого добиваться, в наших следующих видео.