[MÚSICA] Como é que a gente fazia e dava as metas do time comercial. O time comercial primeiro que é sempre
vidraça, é o time mais fácil de medir. Às vezes a gente brincava bastante, a gente tinha um time de tecnologia, por exemplo, que falava que fazia e tinha o objetivo de fazer a evolução do produto. E a gente sempre brincava, como é que mede isso? A gente simplesmente fala que tem que fazer uma feature nova,você faz a feature nova, é difícil medir e quantificar o sucesso da entrega dessa feature nova, se ela foi entregue por completo, ou se o que foi feito de fato é aderente ao negócio, é muito difícil de medir. Vendas não, time comercial não. Você tem que vender tanto, você tem que chegar lá no final do ano com tanto de faturamento. Logo, você já tem isso instalado na base, o que você precisa trazer de novo é X e o que você precisa trazer de novo é exatamente a meta que você precisa ter para o time comercial. Bom, a gente trabalhava bastante com a estrutura de OKRs, a gente trabalha bastante com a estrutura de OKRs, que são Objectives Key Results, que nada mais é do que você montar uma estrutura de objetivos a serem cumpridos que estão alinhados com o seu plano estratégico. Então o primeiro caminho na verdade, é você conseguir ter mapa estratégico, plano estratégico para a sua companhia, para a sua startup. Onde você quer chegar, qual caminho que você quer percorrer para isso, em termos de números, em termos de atingimento, enfim, onde você quer estar no tempo. Para você atingir isso e para você chegar lá, você precisa traçar quais são as chaves, os objetos para poder chegar nesse objetivo final, que é o que a gente chama dos OKRs. São metas que você distribui para o time de forma desdobrada e alinhada entre eles, para poder chegar nesse objetivo final. A gente tinha uma estrutura que eram os OKRs da companhia. Então a companhia tem OKRs específicos e esses OKRs, no geral, são OKRs mais estratégicos porque estão voltados para o atingimento da companhia como um todo. Então é o que a gente fala de Ebtida, faturamento, eventualmente alguma visão de produto que a gente queira para a companhia como um todo. Aí a gente desce um nível e desdobra OKRs para os times. Tem o time de tecnologia, o time comercial, o time de atendimento, o time de integração. Então tem times específicos que estão tocando o dia-a-dia do negócio, que a partir desses OKRs da empresa tem os seus OKRs. Então é um desdobramento no nível um pouco menos macro para cada um desses times. DO OKR do time a gente vai para os OKRs pessoais para cada pessoa daquele time. Então por exemplo, nos OKRs do time de venda, ou da Diretoria de Vendas, a gente tinha vender tanto, vender tanto de receita não recorrente, vender tanto de receita recorrente, gerar X leads. Então a gente tinha os OKRs que eram mais macros para cada um e aí isto desdobrava para casa dos um vendedores. Então o fulaninho, que era um vendedor e estava totalmente responsável por fechar negócios, por exemplo, ele tinha dentro daquele OKR, dentro daquela meta geral de vender X mil de receita recorrente, ele tinha uma meta que era parte daquilo. Então era vender 100, a meta dele era vender 50 e do outro vendedor era vender os outros 50. Então quando eu somava os objetivos pessoais, os OKRs pessoais de cada um desses vendedores eu tinha que ter a meta do todo da Diretoria Comercial e quando eu somava a meta de todas as diretorias de serviço, de atendimento, de integração, de tecnologia, eu tinha que estar alinhada com a meta e com os OKRs globais da companhia. Então é uma estrutura de metas cascata e aí para acompanhar isso a gente tinha um acompanhamento trimestral, a gente fazia as definições, começava a rolar o trimestre, durante o trimestre existia o que a gente chamava de avaliação intermediária, para ver em que caminho a gente estava. Se estava longe, se estava perto, até chegar numa avaliação final pós trimestre com validação. O legal, o que eu acho que foi parte inclusive do sucesso de usar essa estratégia de OKRs, é que todos esses OKRs eram triggers, ou eventualmente estavam diretamente ligados ao bônus, ao PLR, então não tinha como escapar. Era uma forma que a gente usava para medir, para acompanhar e no fim para remunerar. Então é um processo que estava totalmente alinhado, desde o plano estratégico, desdobramento para todos os níveis e isso depois se traduzia remuneração e bônus, PLR e o que estivesse pertinente ao ativo naquele momento para a remuneração das pessoas. É bem importante que esses OKRs no fim, por menor que seja o nível, que é o que a gente está falando, do último grão, que é pessoa pessoa à pessoa, que ainda esteja desdobrado em atividades diárias para o comprimento daquilo. Então se o vendedor, por exemplo, tinha uma métrica que era OKR que era vender X mil de receita recorrente, quais são as atividades diárias, quais são as as etapas e os milestones que ele precisava cumprir para ele conseguiu alcançar aquele objetivo. Quantos leads ele precisava gerar, quantas propostas ele precisava enviar, número de oportunidades que ele precisava criar. Enfim, todos os indicadores. Qual que era a taxa de conversão mínima que ele precisava trabalhar, quais eram os indicadores as atividades que ele precisava cumprir para poder atingir aqueles OKRs. [MÚSICA]
