[MÚSICA] É tem no próprio Predictable Revenue, que era o livro que a gente usava bastante como referência, ele fala basicamente de sete ou oito erros que um gestor de vendas não pode cometer e que são muito comuns. Primeiro que é a pessoa não conseguir se dedicar integralmente a esse primeiro processo, a essa primeira etapa do funil, que é a geração de leads. Quando o gestor não entende esse processo, ele simplesmente corre o risco de ter uma visão míope de que oportunidades estão sendo geradas, mas muitas das vezes essas oportunidades são aleatórias, não têm nenhuma aderência ao negócio e a taxa de conversão desse estágio para o próximo estágio vai ser super baixa, eu vou perder muita gente no caminho. Quando você não capacita e não entende desse processo e do que ele precisa para acontecer com qualidade, esse é o primeiro erro e é dos erros bem comuns. As pessoas às vezes ficam muito aficionadas volume, quantidade e não necessariamente esse é o processo. Entender de fato quais são os caminhos para essa geração são mais aderentes ao seu negócio. Como eu comentei, você tem a possibilidade de fazer isso através de parceiros, através de e-mail marketing, através de geração de conteúdo, de webinars, de cold calling. Têm uma série de processos que te permitem alimentar o seu funil e entender qual é o mais aderente, qual é o mais efetivo para o seu negócio é bastante importante. Esse é o primeiro erro. O segundo é imaginar e não saber aproveitar os seus recursos nessas posições corretas do funil. Quando você imagina que a mesma pessoa que vai fazer o seu solution overview é a mesma pessoa que vai prospectar, que é a mesma pessoa que depois vai fechar o negócio e que vai negociar, isso não necessariamente é verdade. Você pode precisar de perfis diferentes e a montagem e a estruturação do seu time de vendas depende muito disso, entender que habilidade e que perfil você precisa para cada um desses estágios para poder montar time correto. Então não necessariamente para tipo um de negócio a pessoa que está prospectando é a mesma pessoa que vai negociar, de fato você pode precisar de dois perfis diferentes. Esse é um erro comum. Tem um outro erro que é bastante comum, que é o fato de você achar que uma estrutura de canais ou a estrutura que está alimentando o seu funil vai ser a mesma estrutura que vai fechar a sua venda lá no fim. Quando você fala uma estrutura de canais e principalmente canais parceiros, que não necessariamente estão dentro de casa e são uma estrutura própria sua, ela não tem aquela necessidade e aquele engajamento com o negócio que você tem. Inclusive muitas das vezes esses canais, da mesma forma que têm uma parceria contigo têm uma parceria com outra empresa parecida, enfim. Muitas vezes não são nem exclusivos. Então o senso de urgência e o senso de dono de negócio que a gente precisa tanto em startup e empresas nesse caminho inicial não existe para esses canais e para esses parceiros. Então tem que tomar bastante cuidado com isso, uma parceria que você faz não necessariamente é o cara que vai vender para você. Esse é um erro bastante comum. O quarto erro é um erro clássico, que na verdade não se atém só a vendas, mas é o fato de contratação, treinamento e incentivo. Contratar bem, saber contratar, entender que tipo de perfil você precisa para o seu time comercial é de extrema importância. Depois treinar, se você tem aquela pessoa, principalmente fazendo o estágio do solution overview, que não entende do seu produto e o seu produto é consultivo, é morte na certa. A pessoa não vai saber defender o produto, não vai saber trazer as qualidades que aquele produto têm, as vantagens, os diferenciais competitivos. Então o estágio de treinamento para esse vendedor ou para esse pre-sales que esteja fazendo esse estágio é fundamental. E aí o terceiro tópico que é a parte de incentivos. Esse é um tema inclusive bastante importante dentro de time de vendas, que a gente brinca que o vendedor tem sempre um salário fixo baixo com variável alto. Esse é o modelo mais comum de você remunerar vendedor. Se você não tem um programa de incentivo que traduza isso que quanto mais ele vende, mais ele ganha, se você não tem isso bem estruturado é frustração na certa. Voltando um pouco naquela fala de que a venda não é arte, e sim ciência, existe sim um pedacinho de arte. Eu acredito que bastante coisa é resolvido com ciência, com métrica, com número, mas tem um pouquinho de arte ali que é essa habilidade de negociação, entender do cliente, saber o momento certo para as coisas. Isso é muito perfil de vendedor. Muitas vezes as pessoas olham e falam "esse cara é vendedor nato" ou "essa pessoa é vendedora nata", muito está nessa habilidade que ele tem de negociar e parte desse perfil é totalmente aderente a modelos de remuneração variável que contenham incentivos e que contenham métricas claras de como essa pessoa vai ganhar dinheiro, quanto mais ela performar, quanto mais ela vender, quanto mais ela fizer. Então ter um programa de incentivo, ter um programa de remuneração variável, ter um programa de participação naquilo que ela entregar é de extrema importância para você ter um time comercial bom e alinhado ao negócio, que era o que a gente dizia ali. Tem o quinto erro que o livro fala, que é a questão de você querer empurrar o produto sem ter entendido bem o momento do cliente. Então muitas vezes você tem uma meta e isso é bastante comum, também faz parte um pouco dessa característica do perfil do vendedor. Ele tem uma meta, ele tem uma coisa para atingir, ele tem caminho que ele precisa fazer até o final do mês e aí é aquilo batendo na porta dele e que precisa acontecer. Muitas vezes ele força um pouco a barra e tenta empurrar produto que não é aderente para aquele momento ou para aquele perfil de cliente. Isso é turning na certa. O cara eventualmente até pode comprar esse produto num primeiro momento, pode testar, mas é um cara que não vai ver valor a médio e longo prazo. É cara para quem ou passado um pouquinho você vai ter que dar desconto ou passou um pouquinho ele vai sair da base, você vai perder e foi esforço longo e quando você olha o lifetime value desse cara dentro da empresa, qual é o tempo médio que cliente precisa para poder trazer retorno e para poder fazer sentido, esse cara certamente vai sair antes do tempo da empresa conseguir rentabilizar essa negociação. É aquela sensação de curto prazo de ter batido a meta, de ter trazido receita nova para dentro de casa, mas quando você vai olhar a soldabilidade da empresa no tempo isso certamente vai impactar e vai prejudicar, o cara que vai sair antes da hora. O sexto problema que é bastante comum é falhar nas métricas e medidas. É um pouco do que a gente falou, vender é ciência, precisa de métrica, precisa de acompanhamento e precisa de métricas claras, bem definidas, bem acompanhadas, desdobradas até o nível de atividade. Então, como eu comentei, a gente vinha desde um mapa estratégico, descia o OKRs, do OKRs ia até Milestone, até entregas e atividades que precisavam ser executadas para aquele processo de vendas acontecer e ser saudável para a empresa. Então não ter isso ou não acompanhar isso é erro na certa. Esse é um ponto importante. Tratar o cliente como recurso, e não como pessoa, aí é um erro super comum e que acontece bastante e fatal, quando você trata as pessoas como recursos, imagina que vai extrair delas o máximo, a quantidade, e isso não é perene, algum momento isso vai acabar voltando contra você. Por último é não investir em customer success. A gente tinha, quando a gente estava estruturando a area comercial, uma linha muito tênue do que é estrutura de vendas, principalmente quando você tem uma estrutura de vendas consultiva, que te traz valor ao negócio, onde termina essa estrutura e onde começa uma estrutura de atendimento. A gente teve discussões bastante profundas, por exemplo, se o nosso primeiro nível de atendimento, que era o que a gente chamava "key account manager", se eles iam também fazer vendas. É cara que está ali emm constante contato com a base, ele atende aquele cliente e é o primeiro cara que entende uma nova necessidade. Então se você tem produtos, por exemplo, complementares ou que têm mais de um tipo de produto na sua base para ser vendido, o cliente eventualmente tem um produto e o cara que está atendendo ele, o key account manager que está atendendo esse cliente vai entender que ele está num estágio de fazer uma nova compra ou de avançar na sua cadeia de produtos. Esse é o primeiro cara. E aí a gente tinha bastante dúvida se esse era cara que estava dentro do time comercial, estava dentro de time de customer success, estava fazendo atendimento, qual era o papel dele. Por muito tempo a gente teve inclusive parte da estrutura comercial desempenhando também atividades de atendimento ao cliente, e aí a gente chegou num momento onde a gente conseguiu perceber muito claramente que quando você tem um key account manager que também faz venda, pelo perfil dele e até pelo tipo de remuneração ou incentivo, ele tende muito mais a fazer uma venda do que atender o cliente. Ele vira aquele cara que o cliente está reclamando, está chateado com alguma coisa, não está satisfeito. Ele vai uma reunião e no meio da reunião ainda tenta vender alguma coisa, isso é falha na certa. Ou ao contrário, às vezes o cara é totalmente perfil atendimento, totalmente perfil customer success, e você está esperando e dá para ele uma meta para ele de venda e ele nunca vai atingir essa meta porque isso não faz parte do perfil dele. Então existe uma complementariedade, uma linha de sucessão entre a estrutura comercial e um customer success bem implementado que é bem importante. Essas áreas andam de mãos dadas. Hoje, como a gente fazia na Nemuu: a gente tinha uma área que especificamente vendia, que era a area comercial, separamos completamente de uma area de customer success, que faz a parte do atendimento. Então key account manager se relaciona, entende o momento do cliente, entende as novas oportunidades e alimenta o funil para o vendedor trabalhar. Olhando a base, olhando o que já tem dentro de casa, esse era um dos caminhos que alimentavam o funil, além de cold calling, além de outros caminhos que a gente tinha para alimentar o funil, oportunidades dentro de casa, oportunidades da base vinham daí, mas eram feitos por estruturas completamente separadas, estruturas completamente diferentes, que tinham perfis diferentes, modelos de remuneração diferentes e métricas diferentes. No fim, o customer success é medido por NPS e o time comercial é medido por vendas. Obviamente cada um desses também tem o time comercial também responde por NPS e o time de customer success também responde no fim por faturamento. Então depende diretamente de vendas, são as metas compartilhadas, mas isso é bem importante, que é investir na criação de uma área de customer success para poder dar continuidade a tudo que o comercial começa. Botou cliente dentro de casa, como a gente faz para manter esse cliente feliz, para manter esse cliente engajado e potencialmente virar um cliente de um outro produto que ainda não tenha sido vendido? [MÚSICA]
