[МУЗЫКА] [МУЗЫКА] [ЗВУК] Рассмотрим три основных процесса управления спросом. Это маркетинг менеджмент, планирование спроса и управление взаимоотношениями с клиентами. Вкратце, чем они отличаются. Маркетинг менеджмент несёт ответственность за то, чтобы сформировать товарные или сервисные предложения для заказчиков. Он отвечает за то, что есть наш продукт или наша услуга, как мы формируем цену на продукт или услугу, как мы продвигаем продукт или услугу на рынок сбыта и как мы строим систему нашего товародвижения. Маркетинг менеджмент — это маркетинговая часть работы по управлению предприятием, у нас она не является фокусной. Тема планирования спроса, точнее, процесс планирования спроса, принципиально для нас важен, мы на нём остановимся, равно как и на CRM. Начнём разговор с процесса планирования спроса. Когда мы говорим о процессе планирования спроса, мы ставим перед собой задачу выявить потребности клиентов посредством двух подпроцессов. Это процесс прогнозирования спроса и процесс работы с заказами клиентов. Причём заказы клиентов могут быть как от клиентов внешних, так и от клиентов внутренних, например, различные заводы в пределах вертикально интегрированной структуры крупного предприятия. Наша задача здесь заключается в том, чтобы собрать всю информацию о спросе на продукцию и услуги в релевантных обстоятельствах в необходимой для этого форме. В целом, прогнозирование спроса как подпроцесс процессов планирования спроса преследует три цели. Первая: нам необходимо выполнить заказы клиентов в сроки, оговорённые нашей производственной стратегией. То есть если это производственный заказ, наша задача исполнять названные заказчиком сроки исполнения заказа с должным уровнем обслуживания, то есть в указанном нами проценте случаев от общего объёма заказов. Если это производство на склад, наша задача иметь достаточные складские остатки, для того чтобы отгружать продукцию заказчику по первому требованию. То есть здесь мы говорим о том, что устанавливая для себя определённые правила работы с клиентом, мы должны их придерживаться. И процесс планирования спроса помогает нам в этой работе. Второе: нам необходимо эффективное управление нашими ресурсами — оборудованием, загрузкой людей, складскими площадями, транспортными возможностями и иными ресурсами, которые мы считаем для себя ключевыми. Качественный процесс планирования спроса помогает более эффективно распорядиться этими ресурсами. И наконец, последнее по списку, но не последнее по важности, мы осуществляем финансовое планирование. То есть наша задача, опираясь на процессы планирования спроса, оценить, каковы будут финансово-экономические результаты деятельности организации на тот или иной горизонт планирования. Можно сказать о том, что есть несколько уровней планирования спроса, каждый из них решает свою задачу. Как мы видим на схеме, самый верхний уровень посвящён объёму. То есть мы говорим, что мы прогнозируем объём спроса по очень крупным объектам, категориям продукции или вообще бизнеса в целом на годы вперёд. Данный прогноз поддерживает процессы стратегического бизнес-планирования компании. И здесь ключевым моментом является понимание тенденции развития спроса на рынках. То есть нам критично понимать, спрос будет растущий, падающий, с каким темпом, или он будет стагнировать на протяжении ряда лет. Это ключевой момент для того, чтобы принимать крупные бизнес-решения, которые посвящены решению вопроса о том, какие бизнесы покупать-продавать, в какие инвестировать капитал, а какие бизнесы будут, наоборот, являться источниками денежных средств для корпорации. Когда мы говорим о среднесрочном прогнозировании спроса, мы говорим о прогнозировании объёмов, как в стоимостном, так и в натуральном выражении, на, как правило, полтора-два года вперёд. Этот процесс прогнозирования спроса поддерживает среднесрочное планирование интегрированного типа, так называемый процесс планирования продаж и операций. И наконец, на оперативном уровне мы имеем дело с номенклатурой, наша задача прогнозом спроса поддержать работу планировщика производства, который формирует график выпуска готовой продукции, как правило, в разрезе недель или дней на среднесрочную или краткосрочную перспективу. То есть видно, что процессы прогнозирования спроса служат источником данных для всех плановых процессов, управляющих ресурсами в организации. Второй подпроцесс процесса планирования спроса — это управление заказами. Здесь нам необходимо сфокусироваться на четырёх задачах. Первая: фиксировать и контролировать исходные данные о всех заявках и заказах клиентов, которые к нам приходят. То есть создавать, с одной стороны, статистическую базу для последующих процессов планирования спроса, с другой, создавать данные для исполнения этих заказов. Второе — это контроль исполнения обещанных заказчикам сроков и объёмов поставки. Здесь нам критически необходимо иметь аккуратные сведения о заказах, которые мы получили. Третья, не столь приятная часть, это работа с жалобами заказчиков, запросами на изменение, возвратами, ремонтами тех продуктов, которые мы поставили и так далее и тому подобное. Здесь нам опять-таки критично необходимо, важно понимать, какие заказы у нас есть и какова история исполнения каждого заказа. И наконец, четвёртое, не последнее по значимости, это формирование своевременной и качественной документации: отгрузочной, счета-фактуры к оплате, ведение данных о продажах, которые мы фактически осуществили и так далее и так далее. При этом, когда мы говорим о заказах клиентов, критически важно классифицировать эти заказы. Все заказы имеют разный характер. С точки зрения классификации, помимо распределения заказов по каналам сбыта, по географическим территориям, мы имеем представление о том, что заказы бывают регулярные и аномальные. Что такое аномальный заказ? Это заказ, который мы не ожидали увидеть. Он не вкладывается в наш прогноз спроса, или он имеет слишком крупный объём, который мы не ожидали получить. Аномальные заказы, как правило, являются особым источником проблем, они являются тем объектом, с которым идёт работа в отдельном режиме. Соответственно, аномальный заказ критично отделять от регулярных, с точки зрения последующего создания статистической базы для прогнозирования спроса. Как правило, аномальный заказ считают выходящим за границы обычного режима работы компании и не попадающим в тот базис, на основе которого мы дальше прогнозируем спрос. В принципе, аномальный заказ, как правило, приводит к увеличению потребности в ресурсах, к увеличению объёма производства, которое мы должны выпустить, к увеличению объёма расхода материала и трудовых ресурсов, которые нам придётся подготовить для выполнения этого заказа. Есть важное понятие, которое называется потребление прогноза, и очень тесно оно связано с классификацией заказов на аномальные и регулярные. Потреблением прогноза называют процесс уменьшения прогноза спроса на величину принятого заказа. Соответственно, если мы сочли заказ регулярным, он укладывается в наш прогноз, который мы подготовили, и общая потребность в производстве продукции не изменяется. Если мы сочли заказ аномальным, он добавляется к величине прогноза спроса и увеличивает нагрузку на наши производственные мощности. В данный момент мы видим пример принятия решения о том, какой характер имеет заказ. Имея определённую исходную картину прогноза спроса, заказов клиентов, главного календарного плана производства и планового складского запаса, мы получаем во второй плановый период заказ на 20 единиц от одного из заказчиков. В случае, если заказ признан регулярным, мы видим ситуацию, когда он потребляет прогноз, то есть прогноз вместо 30 единиц становится равен десяти, и для производства в целом ничего не меняется, объёмы те же, сроки те же. Если же мы признаем заказ аномальным, мы видим, что он добавляет потребность в мощностях, и это может привести, как в данном случае видно, к перепланированию графика выпуска продукции и перерасчёту всех необходимых для выпуска продукции исходных ресурсов. Наконец, последний, ключевой процесс управления спросом — это управление взаимоотношениями с клиентами. В целом, под этим понимают маркетинговую философию, ориентированную на постановку клиента в центр нашего внимания. Соответственно, под этим мы понимаем сбор и обработку всей информации для поддержки принятия решений нашими продажами и маркетинговыми службами, для того чтобы лучше понимать, интерпретировать потребности клиентов и поддерживать работу с потенциальными заказчиками. Оно включает в себя четыре компонента: это работа с ключевыми клиентами; это ведение данных о продукции, которой мы располагаем, и обо всех заказах, которые у нас есть; обработка всех данных о платежах, связанных с выполнением заказов клиентов; управление дебеторской задолженностью и ряд других функций, которые характерны для CRM-философии. В целом можно сказать, что есть программные системы класса CRM, которые призваны для того, чтобы выполнять те задачи, которые подразумеваются философией CRM. Цели CRM можно сформулировать следующим образом. Первая — поддерживать позитивный опыт клиентов от работы с организацией, то есть быть удобным поставщиком для заказчиков, поддерживать лояльность клиентов на необходимом нам уровне и обеспечивать информацией о грядущих заказах клиентов. Делая попытку как можно больше заместить прогнозы спроса, то есть наши догадки в той или иной форме, информацией о заказах, которые мы получим, снижая тем самым риски прогнозирования спроса и снижая неопределённость касательно величины и уровней спроса. CRM может рассматриваться как средство для решения двух основных задач. Первое: дифференциация клиентов на основе сегментов, которые мы для себя выделили. Сегментирование может быть каноническим — демографические или географические или экономические признаки, положенные в основу сегментирования, однако мы можем посмотреть на него несколько иным взглядом. Мы можем сегментировать клиентов по степени их рентабельности для нас, крупные клиенты, дающие нам большой объём прибыли, и иные, можем сегментировать клиентов по стратегической значимости их для нашего бизнеса, либо можем сегментировать их по наличию у них специальных потребностей, то есть специальных требований к продукту, услуге или процессу его поставки. Ну и наконец, CRM — это средство для накопления информации и аналитики, с тем чтобы улучшать наши показатели по работе с заказчиками, по прогнозированию спроса и так далее и так далее. Соответственно, мы поддерживаем здесь записи о базе данных, базирующиеся на сведениях, полученных от продавцов, от сервисных представителей, и базирующихся в том числе на покупной маркетинговой аналитике, создаваемой и поддерживаемой специальными организациями, посвящёнными решению этой задачи.
