Мы начинаем новую тему нашего курса.
Тему, посвященную инновационной среде предприятий.
Я уже много рассказывал вам об инновациях: какие они бывают, зачем они нужны.
И теперь пришло время обсудить вопрос, как возникают инновационные идеи и что может
сделать организация, для того чтобы стимулировать этот процесс,
для того чтобы повысить свой инновационный потенциал.
Первая задача наша — это, вообще, понять, осознать, что же такое инновационная
среда, что такое инновационный потенциал, как можно обеспечить его рост.
И здесь я хотел бы поговорить о некоторой метафоре, достаточно простой.
Представьте себе, что вы строите высокую башню.
Чем выше эта башня, тем больше она подвержена всяким воздействиям: ветер,
колебания земной коры.
И чем выше, таким образом, эта башня, тем более надежное,
устойчивое основание вы должны предложить для этой конструкции.
Так же точно и с инновационным потенциалом.
Большой инновационный потенциал,
высокий инновационный потенциал потребует очень серьезного основания.
Это основание, собственно, и есть инновационная среда,
которую составляют, прежде всего, люди.
Но не только люди.
Это еще и технологии, и структуры.
То есть, организационная структура, процессы — все это и есть то,
над чем мы должны задуматься, обсуждая вопрос о формировании инновационной среды.
И, прежде всего, я хотел бы поговорить о таких традиционных
инструментах управления персоналом, которые, на самом деле,
оказывают очень серьезное влияние на формирование инновационной среды.
Остановимся на некоторых из этих инструментов и для начала рассмотрим самые
типичные, что называется, инструменты.
Прежде всего давайте поговорим о мотивации.
Вообще говоря, проработка идей,
создание идей требует очень серьезной внутренней мотивации от человека.
Это серьезный труд, который требует серьезных усилий и умственных,
а иногда и физических, и не каждый человек готов
вовлекаться в эту работу, не понимая, что она ему даст.
Инструменты мотивации могут быть разнообразные,
но без мотивации инновации вряд ли возникнут.
Надо только понять, каковы эти инструменты.
Второй момент, на который надо обращать внимание — это момент вовлечения.
Люди и хотели бы, может быть, заняться этой деятельностью,
но они не понимают, как это сделать.
Они не понимают, к кому обратиться, иногда просто стесняются,
и вот эти барьеры все должны быть устранены.
Собственно, на это и направлены инструменты вовлечения.
Третий инструмент — это подготовка персонала.
Человек хотел бы, человек, в принципе,
пригоден к этой работе, к этим занятиям, но не вполне.
Его нужно подготовить, его нужно обучить, ему надо дать инструменты,
научить ими пользоваться,
и тогда он действительно сможет приносить пользу в инновационной деятельности.
И еще один инструмент,
о котором необходимо помнить — это управление знаниями.
Инновации — это прежде всего знания, они базируются на знаниях, они используются
для производства новых знаний, и формирование базы знаний, формирование
инструментов управления знаниями является неотъемлемой частью инновационной среды.
Если говорить поподробнее, если остановиться поподробнее на этих
инструментах, то действительно спектр технологий,
которые используются здесь, он очень широк.
Но давайте еще раз вернемся к этим инструментам и последовательно
пройдем по ним.
Инструменты мотивации.
Прежде всего, хотя, может быть, это и не самое главное, но первое,
что приходит в голову — это мотивации материальные: премии — то,
чем мы поощряем в материальной форме, в денежной форме участников инновационной
деятельности за тот вклад, который они дают нашей компании.
Это могут быть премии за рацпредложения, это могут быть премии по показателям,
в которые включаются показатели инновационной деятельности,
это могут быть премии по результатам инновационных проектов.
В общем, здесь достаточно большое многообразие.
Второй инструмент мотивации, который носит отчасти материальный характер,
но здесь немножко другие инструменты воздействия — это гранты.
Мы можем выделять специальные фонды на разработку инновационных решений,
и эти фонды могут использоваться участниками инновационной деятельности в
значительной степени по своему усмотрению.
Есть и нематериальные стимулы, которые иногда,
а иногда и даже в гораздо большей степени,
оказывают влияние на желание сотрудников заниматься инновационной деятельностью.
Ну такой важнейший стимул, например, включение в профессиональное сообщество,
включение в международное профессиональное сообщество.
Это действительно очень важно для людей.
Им важно публичное признание.
Признание не только в своей компании, что, на самом деле,
тоже нельзя отбрасывать, но и вхождение в международные сообщества.
Здесь важны такие формы, как стажировки заграничные,
как участие в профессиональных конференциях, симпозиумах и так далее.
Ну и нельзя исключать такого важного стимула, как карьерный рост.
Наши специалисты, профессионалы, которые вовлечены в инновационную деятельность,
должны поощряться в том числе и, может быть,
наличием для них специальных, что называется, карьерных лифтов,
которые позволяют им быстрее продвигаться по карьерной лестнице.
Это вот то, что касается мотивации.
Если говорить о вовлечении, здесь инструменты в основном носят характер
коммуникативный — это рассылки, это форумы, это конкурсы.
И эти инструменты могут быть как пассивными, так и активными.
Здесь могут быть специальные формы вовлечения,
которые направлены на развитие инициативности для тех,
кто самостоятельно сталкивается с какими-то внутренними, может быть,
барьерами, психологическими барьерами: группы по интересам, кружки качества,
работа с рационализаторскими предложениями и так далее, и так далее.
И опять-таки здесь могут включаться такие инструменты, как чисто управленческие,
менеджерские инструменты: управление по целям, участие в инновационных проектах,
которые включаются в целевые установки каждого конкретного сотрудника.
Третья категория инструментов — подготовка персонала.
Прежде всего, мы должны понять, кто подходит к этой деятельности,
и здесь таким важнейшим инструментом являются ассесмент-центры,
когда мы проводим специальные собеседования,
в специальных форматах с нашими специалистами и определяем тех,
кто действительно способен к этой деятельности.
Дальше этих людей надо научить.
Я уже сказал, что здесь есть специальные технологии, и эти технологии включают,
составляют целые программы развития: деловые игры,
внешнее обучение, дистанционное обучение.
Обучение может проводиться и в других формах: это может быть обмен опытом,
это может быть наставничество, те же самые стажировки,
то же самое самообразование, которое должно поощряться в компании.
Все это вместе, как я уже упомянул,
должно составлять индивидуальную программу для каждого сотрудника, которого мы
рассматриваем как серьезного претендента на участие в инновационной деятельности.
Ну и, наконец, четвертый инструмент — инструмент управления знаниями.
Здесь эти инструменты, эта совокупность инструментов,
совокупность технологий должна опираться на полный цикл управления знаниями.
Это должны быть инструменты, связанные с формированием знаний, такими как,
например, спираль знаний, и мы о ней будем говорить в нашем курсе достаточно
подробно, это сохранение знаний, то есть формирование баз знаний, каких-то, может
быть, внешних информационных ресурсов и, наконец, использование и передача знаний.
Здесь могут активно использоваться и информационные технологии, портальные
технологии, с одной стороны, с другой стороны — такие массовые мероприятия,
как профессиональные форумы, сети, конференции.
Все это, собственно, и позволяет формировать информационную среду
предприятия как такой комплексный, многообразный инструмент,
дающий хороший эффект, хорошие результаты.
Инструментов много.
Их действительно очень много, и возникает вопрос: а что же будет работать в
вашей компании, в конкретной, в каждой конкретной компании?
И вопрос непростой, потому что у каждого инструмента есть плюсы,
есть минусы, и прежде, чем говорить «Мы это возьмем, мы будем это использовать»,
вы должны внимательно проанализировать эти плюсы и минусы.
То есть вы должны себе задать себе два вопроса по каждому инструменту,
который вы обдумываете, относительно которого вы принимаете решение, включать
или не включать его в инновационную среду своей компании: в чем ценность этого
механизма, с одной стороны, и с другой стороны, что может помешать его внедрению,
то есть какие барьеры могут возникнуть при использовании этого механизма.
Приведу несколько примеров.
Я упоминал стажировки в западных компаниях.
Мы понимаем, что это дело дорогостоящее, с одной стороны.
С другой стороны, есть опасность потерять специалиста, который уехал на стажировку,
просто потому, что ему понравится в той компании больше,
и он найдет способ в той компании закрепиться, зацепиться.
Может быть, не сразу, может быть, через полгода, через год.
Но, с другой стороны, инновации чаще всего возникают вовне компании.
Мы к этой идее будем еще много раз возвращаться.
Именно выезжая в другие компании, именно знакомясь с опытом других компаний,
наши специалисты получат пищу для ума, получат тот...
будут погружены в тот питательный раствор, который поможет им
формулировать свои идеи, а даже если не формулировать свои идеи,
то принести в нашу компанию те идеи, которые он почерпнет в других компаниях.
Вопрос: принимаем эту идею или не принимаем?
На одной чашке весов — риски, на другой чашке весов — реальные бенефиты для нашей
компании, те реальные идеи, которые могут у нас появиться.
Еще один пример.
А давайте дадим один день в неделю сотруднику для того, чтобы он
использовал его по своему усмотрению, чтобы он занимался продумыванием идей,
чтобы он не планировал заранее, что он будет делать в этот день.
Да, конечно, он должен будет потом отчитаться о результатах,
но мы не будем с него спрашивать слишком строго за это.
Важно, чтобы он на протяжении какого-то периода: квартала, полугодия принес
все-таки в конце концов что-то важное, что-то интересное для нашей компании.
Потери?
Потери, безусловно.
20% времени, 15‒20% времени этого сотрудника уйдет на,
в общем, непонятно что, с точки зрения, может быть, высшего руководства.
Но с другой стороны, у него появляется время задуматься,
у него появляется время отвлечься от текучки,
отвлечься от повседневных задач, каким-то образом обобщить свои мысли,
свои результаты, и именно в этот момент и может родиться идея.
Так что мы сделаем с этим?
Что мы сделаем с этим инструментом?
Будем мы его принимать или мы его оставим в стороне?
Ну и еще два инструмента, я предложу вам подумать над этими инструментами.
Инструменты, сопряженные, в общем, с гораздо меньшими,
но тем не менее, такими хорошо известными рисками.
План по рационализаторским предложениям.
Мы хотим, чтобы наши сотрудники вносили улучшения в деятельность нашей компании.
Делается это обычно через небольшие улучшения — то,
что называется рацпредложения.
И мы хотим, чтобы они у нас регулярно появлялись.
Давайте мы будем планировать количество рационализаторских
предложений на квартал, на год.
Создадим план, и мы будем более или менее уверены в том объеме идей,
которые будут у нас появляться.
Хорошая, вроде бы, идея, но с другой стороны,
вот эта идея очень часто оборачивается в свою противоположность,
особенно если мы будем...
завяжем на выполнение этого плана нашу систему мотивации.
Как только это происходит, инновация немедленно подменяется имитацией.
То есть рационализаторские предложения начинают имитироваться.
Имитация бурной деятельности фактически, в конце концов, убьет наши творческие идеи.
Примерно то же самое относится и к деятельности наставников.
Наставничество — это очень тонкая материя, наставников трудно мотивировать.
Их мотивирует, на самом деле, как правило, сама идея того,
что они передают свой опыт, свои знания молодым сотрудникам.
С другой стороны, мы вроде бы хотим и должны их поощрять, мы хотим платить им за
это какую-то премию, какие-то, может быть, дополнительные деньги.
А если мы хотим платить дополнительные деньги, мы хотим,
чтобы они за это отчитывались.
Вот таким вот образом идея превращается в свою полную противоположность.
Возникает бюрократия, и наставник, который был готов заниматься этим просто так,
просто за идею, что называется, отказывается этим заниматься,
потому что ради пусть, может быть, нужных для него, но не очень существенных для
него денег он вынужден погружаться в бумажную работу, в бумажную волокиту.
Итак, механизмы формирования инновационной среды весьма разнообразны,
мы убедились в этом.
И у вас всегда есть богатый выбор, что именно надо использовать.
И я абсолютно уверен,
что каждая компания может подобрать для себя адекватный набор таких инструментов.
Однако это серьезная работа,
этот вопрос неизменно актуален, и ответ на этот вопрос всегда очень актуален.
Об этом нужно думать в тот момент,
когда вы начинаете создавать инновационную среду, надо отслеживать эффективность
работы инструментов и вовремя принимать решения об их изменении.
Ципес Григорий ЛьвовичГлавный консультант компании IBS
