Итак, оценка ожидаемых результатов изменений завершена.
Теперь нам необходимо проделать аналогичную работу в отношении процесса
изменений.
Здесь есть два ключевых момента: затраты и риски.
При оценке затрат, как я уже говорил чуть раньше, мы должны обращать
внимание на финансовые ресурсы — здесь все просто — и на человеческие ресурсы.
По человеческим ресурсам я тоже упомянул, что речь, прежде всего, должна идти о
так называемых критических ресурсах, то есть о ресурсах, которые нам необходимы,
но за которые будут конкурировать многие задачи, многие проекты.
И здесь необходимо отметить, что проблема критических человеческих ресурсов — а
ресурсы критические могут быть не только человеческими, — так вот за человеческие
ресурсы, как правило, не возникает борьбы, и потребности в них не возникает
в поддерживающих и операционных изменениях, поскольку реализация этих
изменений не требует привлечения высшего менеджмента компаний, которые обычно как
раз и являются критическим ресурсом в проектах организационных изменений.
Вторая группа показателей относится к рискам задуманного изменения,
и риски эти могут быть технического характера, финансового, организационного.
Риски хорошо известны в методологии менеджмента проектов,
но потратим некоторое время,
небольшое, на то, чтобы просто перечислить и прокомментировать кратко их.
Технические риски — риски, связанные с использованием технологий
и со способностью исполнителей обеспечить безопасность и эффективность деятельности
в процессе реализации изменений и после того, как эти изменения будут реализованы.
Риски финансовые — эти риски связаны с предсказуемостью затрат и уверенностью в
получении прибыли после реализации изменений.
И наконец, риски организационные.
Риски организационные при реализации организационных же изменений, как правило,
являются наиболее критичными.
Эти риски связаны со способностью организации и ее менеджмента и ее
персонала — а в некоторых случаях и внешних заинтересованных сторон
— осуществить организационные изменения.
Не просто начать и придумать их, но довести их до логического завершения.
Для адекватной оценки общего уровня риска, а это очень важно,
важно, чтобы не были забыты никакие значимые риски, чтобы все то,
что является существенным с точки зрения неопределенности при реализации этого
изменения, чтобы все это было выявлено.
И здесь хорошей практикой будет формирование и использование общего
реестра типовых рисков, в который должны быть включены
все наиболее часто встречающиеся риски организационных изменений.
Мы еще раз возвращаемся к вопросу о необходимости формирования базы знаний
организации, формирования различных реестров.
Мы уже говорили о том, что нам понадобится реестр ключевых показателей деятельности.
Теперь мы пришли к тому, что нам понадобится еще и реестр критических
ресурсов организации и реестр типовых рисков нашей организации.
И наконец, мы готовы дать итоговую оценку организационного изменения.
Для этого нам придется выполнить всего несколько простых шагов,
после того как мы проделали определенные методические действия.
Итак, сводный алгоритм выглядит следующим образом.
Шаг первый.
С использованием рассмотренных методик мы должны рассчитать теперь значения всех
первичных показателей, используемых для оценки эффектов и процессов изменений.
О том, каковы эти первичные показатели,
мы с вами говорили на протяжении последних десяти минут.
Шаг второй.
Привести значение всех показателей к единой балльной шкале,
чтобы обеспечить возможность наглядного представления результатов анализа.
Все показатели должны быть сопоставимы, для того чтобы мы поняли,
что у нас хорошо и что у нас плохо.
Шаг третий.
Вычислить сводные оценки по пяти или семи, если мы хотим дать более детализированную,
дифференцированную оценку, по пяти или семи группам показателей.
Вы теперь их прекрасно знаете — это непосредственные эффекты,
это прямые эффекты, это отложенные эффекты, это затраты и это риски.
Откуда может взяться семь, а не пять?
Мы можем оценивать каждую группу рисков по отдельности,
тогда вместо одной группы показателей у нас появится три.
И наконец, последний шаг.
Теперь мы можем построить оценку,
уже конечную оценку организационного изменения.
Она может выдаваться в интегральной форме, как некий единый ранг проекта.
Это позволяет, действительно, нам сравнивать между собой по уровню риска,
по уровню привлекательности для нас изменений и выбирать те,
которые мы запускаем в первую очередь.
И дифференцированная оценка, которая нацелена на совершенно другое.
Она дает нам возможность увидеть сильные и слабые стороны предложенной идеи и
опять-таки отклонить ее или отправить на доработку.
И, конечно, несколько слов надо сказать о возможностях и ограничениях этого метода.
Основные ограничения здесь связаны здесь, конечно же,
со сложностью процесса оценки — вот сколько шагов мы увидели,
вот сколько таблиц, вот сколько точек принятия решений.
И этот процесс требует наличия в компании,
мы уже говорили об этом, многоуровневой системы показателей,
масштабного внутреннего и внешнего бенчмаркинга и, безусловно,
высокой квалификации аналитиков, которые такой анализ будут выполнять.
Однако эти сложности вполне компенсируются теми преимуществами,
которые получает бизнес, если реализует такой подход.
Среди этих преимуществ можно отметить и прозрачность процедуры,
и объективность критериев принятия решений, и то, что немаловажно,
— повышений ответственности менеджмента за решения по организационным изменениям.
Все это позволяет компании снизить уровень необоснованных затрат при
реализации инноваций и сконцентрировать усилия и ресурсы на получение
реальной ценности для компании.