[MÚSICA] Nessa aula, eu quero propor para você checklist para o nosso plano de gestão de crise. Eu acho que tudo começa com a gente pensando na auditoria de vulnerabilidade, e o responsável é o comitê executivo. Esse é o ponto que a gente tem que pensar na identificação das nossas vulnerabilidades. Eu vou pensar naquela matriz de probabilidades versus impacto, lembra-se? E a gente vai, a partir dessa matriz, definir os nossos planos de correção, nossos planos de mitigação. E aí sim, nós vamos definir os nossos protocolos de resposta. Segundo ponto importante é a gente definir o comitê de crise, e o responsável por isso também é o comitê executivo. E a gente está falando de identificar e nomear os participantes do comitê. E aí, trabalhar a conscientização desses participantes, considerando essa cultura de empoderamento da sociedade, considerando a cultura digital e a pós modernidade. E conscientizar também do aumento da fragilidade das marcas, e a importância de uma cultura de prevenção. Outro passo, é a gente trabalhar na definição dos procedimentos de identificação e gestão de crise. A gente está falando da identificação dos fluxos de informação, reporte de problemas por meios internos e externos, e aí a eliminação de barreira de informação. A gente precisa, também, definir os "KPI's" de monitoramento e inclusão desses indicadores na rotina da gestão executiva. O quê a gente está falando é que esses indicadores precisam fazer parte do dia a dia da gestão. Terceiro ponto, é como que a gente convoca esse comitê de crise. A gente está falando da necessidade da gente definir uma agenda periódica com esse comitê, para manter o senso de urgência. Se por acaso os líderes sabem que eles fazem parte do comitê, mas esse comitê nunca se fala, isso vai caindo no esquecimento. É importante ter uma agenda regular de de encontro do comitê para discussão, de como vão esses temas relacionados à crise. Uma outra coisa importante, é a definição da forma de contato com o comitê casos extraordinários. Como se convoca o comitê todo rapidamente? Por telefone, por e-mail ou por "whatsapp"? Parece que é detalhe besta, mas isso pode fazer muita diferença na hora que velocidade e tempo contam muito. Tem uma questão sobre comunicação. E aí, quem fala nome da empresa? A gente precisa identificar e treinar os porta vozes. Mais do que isso, a gente precisa envolver todas as áreas de comunicação: seja a comunicação corporativa, as agências de comunicação e relações públicas. Todo mundo precisa trabalhar integrado e isso tem que estar definido antes da gente ter caso de crise. A gente precisa definir e comunicar as formas de acionamento do comitê para a empresa. Qualquer pessoa que tiver contato com problema, que pode virar uma crise, tem como saber como ela chega até o comitê. E aí, tem uma coisa de se trabalhar dia a dia, aproximando e fazendo contato com as agências reguladoras, com os orgãos de fiscalização. É muito importante a gente estar próximo deles antes de uma crise. Outro ponto importante, dentro do comitê de crise, é a gente desenvolver o plano de aprendizagem organizacional, e a gente estar pensando: como a empresa aprende internamente e externamente? A aprendizagem externa envolve a troca de experiências com outras empresas do grupo, com associações, com fornecedores, com clientes, com concorrentes, via associações, ou com consultorias. Como a gente aprende, aumenta a nossa aprendizagem com base na troca de informações. É necessária, também, uma discussão sobre cultura, e essa discussão deve considerar a cultura corrente e a cultura desejada, dada a iminência de ocorrência de uma crise. Essa discussão deve incluir a discussão sobre as ferramentas de remuneração e incentivo dos executivos, as regras tácitas de priorização e decisão e o nível de risco atual da organização. Eu acho que para a gente começar a fomentar essa mudança cultural, a gente precisa ter uma definição do plano de gestão de mudança, para a geração de senso de urgência e rompimento com o status quo. Pensando pouco na parte de controle dos executivos, a empresa precisa ter clareza nas regras de "complience" e "accountability" e ferramentas de incentivo. A gente está falando de revisar as regras, elaborar ou revisar o código de conduta atual. Tem outro ponto importante, que é a definição de alçada e ferramentas de controle, comunicação das regras, e aí treinamentos periódicos e documentação periódica, porque a pessoa faz o treinamento e assina o treinamento, a gente está trabalhando certificação. Com isso, a gente consegue ter maior controle, que os executivos estão treinados e alinhados com as regras da corporação. É importante a gente ter a definição dos responsáveis pelo levantamento, acompanhamento e comunicação desses indicadores. Quando a gente entra no tema de sistema de informação, essa é a hora da gente fazer a revisão da confiabilidade dos sistemas de informação atual. E isso envolve pensar no ERP, BI, CRM ou sistema de informação de marketing, todos os sistemas de qualidade. Está na hora da gente fazer uma auditoria da saúde marca. E aí, pensamos tanto na marca corporativa como na marca de produto. Do ponto de vista de comunicação, a gente precisa garantir o envolvimento dos parceiros: agência de comunicação e relações públicas. Mas tem uma questão, também, de se aproximar dos meios de comunicação, aproximar-se dos jornalistas, antes de uma crise. E aí, essa aproximação, esse relacionamento, você constrói enviando "releases", mandando informações sobre contatos, atendendo a demandas que os jornalistas têm, mesmo quando você não tem interesse dar informação. Atender uma demanda do jornalista, significa se aproximar do meio. Uma outra coisa é como que a gente identifica e se aproxima dos detratores. Os detratores, para as empresas, podem ser grupos sociais, como: ONG´s, podem ser influenciadores, como jornalistas, blogueiros, youtubers e redes sociais, Se eu identifico o meu detrator e me aproximo dele, a chance dele querer tacar pedra, na minha marca, no momento de crise diminui. Dentro do capítulo de comunicação, é importante a gente trabalhar na elaboração de planos de comunicação diversos cenários de crise. E acho que também, garante a proximidade com as agências reguladoras e orgãos fiscalizadores. No capítulo de SAC, CRM, qualidade, informações internas, é importante a gente reforçar a necessidade de uma cultura de prevenção e comunicação de problemas. E a gente está falando de identificar os gargalos de comunicação, seja por falta de canais de comunicação, seja por falta de interesse. A gente precisa identificar os gargalos de comunicação para conseguir agir. Do ponto de vista de operações, de qualidade, a gente precisa revisar todos os nossos procedimentos de qualidade, e aí, revisar os nossos padrões e os nossos processos. A gente precisar trabalhar uma cultura de prevenção, e aí sim identificar a causa raiz dos problemas mais recorrentes, para trabalhar uma ação mais efetiva. O objetivo desse checklist é a gente minimizar o impacto das crises agindo de forma mais direta. A gente conseguir identificar as crises no começo e conseguir gerenciá-las melhor. Por que afinal de contas, tem uma frase que eu adoro de uma amiga minha, a Paloma Vega, que ela fala que a crise boa é aquela que ninguém ficou sabendo. E aí ninguém ficou sabendo, porque você conseguiu identificar essa crise antes e agir de forma assertiva, de forma direta. Parabéns! Você está a passo de se tornar especialista gestão de crise certificado pela FIA e pelo Coursera. No mundo com crescimento de crises, esse será diferencial importante suas qualificações. Realize agora a leitura final e a avaliação de aprendizagem! E dessa forma, nós encerramos o nosso curso, prevenção é fundamental. Grande abraço! [SEM_ÁUDIO] [SOM]
