[MÚSICA] Nessa aula nós vamos falar sobre a preparação para as crises. Talvez as coisas mais importantes da gestão de crise aconteçam antes da crise estar instaurada. Pensando na preparação, imagine que as crises normalmente seguem padrão. Vamos pensar no caso da aviação. A gente não sabe quando avião vai cair e a gente espera que nunca caia, mas a gente sabe que isso pode acontecer e, quando acontecer, tem uma série de coisas que vão acontecer na sequência. O avião cai e a gente vê o desespero da família das vítimas. Os jornalistas, a mídia começam com a cobertura ainda com poucas informações e definindo muitas hipóteses. Cada passo é exaustivamente comunicado com muita repetição de informação, com muita repetição de imagem, com muito desgaste. A população tem sentimento de que essa investigação não está avançando, que a coisa está parada. Tem algumas coisas que a gente sabe que podem acontecer e devem ser evitadas. Nenhuma entrevista deve ser dada tom grosseiro ou tom de indiferença, afinal de contas, a gente está falando de muitas vidas. A gente tem que evitar a todo custo erro na liberação da lista de passageiros, e aí tem a lista de passageiros que deveriam embarcar e a lista dos passageiros que efetivamente embarcaram. A lista não pode sair com erro. A gente começa a ver que tem coisas que a gente não sabe quando vai acontecer, mas se elas acontecerem a gente sabe como reagir. O que a gente fala preparação é que é possível a gente traçar cenários e trabalhar com planos de contingência. Se a gente antecipar o que pode acontecer e como a gente deve reagir, a gente consegue ganhar tempo na hora que a crise acontecer e, nesse momento, tempo é recurso escasso. As crises, além de terem padrão, têm ciclo. Normalmente elas começam com sinais fracos, com comentário ou outro, uma ligação no SAC, comentário da área de vendas e, de repente, essas coisas começam a ganhar significado e a gente descobre que tem problema. No momento que a gente descobre que tem problema, essa crise ainda não foi divulgada e ela vai crescendo devagarinho até que acontece fato gerador, gatilho, que torna essa crise pública, e ela estoura. Uma vez que a gente sabe que ela tem ciclo e tem padrão, dá para a gente tentar se preparar. E essa preparação é passo que a gente precisa planejar antes o que fazer. O trabalho começa com a identificação dos riscos e, para fazer essa identificação dos riscos, a gente tem que fazer uma auditoria de vulnerabilidades, que é uma avaliação multidisciplinar de riscos, para a gente avaliar as fraquezas operacionais que, se não forem sanadas, podem resultar emergências ou crises. A gente pode pensar nessa análise de vulnerabilidade pensando numa matriz, que numa dimensão, a gente vai pensar na probabilidade de o problema acontecer e na outra dimensão a gente vai pensar qual é o impacto se esse problema acontecer. Essa é a hora de a gente quebrar a cultura de feudos e expor de forma legítima as fragilidades da empresa. É uma hora a gente junta representantes de todas as áreas para falar sobre o que a gente imagina que pode acontecer de errado, qual é a probabilidade e qual é o impacto. Se a gente estiver preocupado esconder os nossos problemas, a gente nunca vai ter uma matriz de risco interessante, e vêm algumas questões de qual que é a fragilidade que enxergo na minha área. Quais são as fragilidades adicionais que enxergo nas outras áreas e quais são os efeitos da materialização dessas ameaças. Se a probabilidade de acontecer é alta e o impacto é alto, aja agora, você não vai esperar acontecer para tomar uma decisão. O quê que você faz? Você muda os procedimentos da sua empresa para que isso não aconteça ou para que você reduza a probabilidade desse efeito de alto impacto e alta probabilidade. É importante e urgente e você tem que fazer algo para evitar a ocorrência desse problema. A gente está falando do ponto na matriz de alto impacto e alta probabilidade. Tem que fazer alguma coisa agora, não dá para esperar. Na verdade, tudo que o impacto é alto a gente tem que trabalhar para reduzir a probabilidade de ocorrência. Para as coisas que têm baixa probabilidade e alto impacto, esse é o território da gestão de crise porque a gente vai se definir o protocolo de ação e o plano de gestão de crise. Quando imprevisto acontecer, a gente já tem pelo menos plano de o que tem que ser feito. É pouco do exemplo da aviação, a gente não sabe quando vai cair, mas se cair, eu saco o protocolo e já tenho o meu plano de ação. Para as coisas que têm baixo impacto, elas devem ser analisadas de forma assertiva. Até que ponto vale a pena eu investir para reduzir a probabilidade de evento que tem baixo impacto? Será que vale a pena eu correr o risco e agir na correção caso ocorra algum problema? Essa é uma decisão que eu preciso balancear para tomar. Para os casos com maior probabilidade de incidência mas de baixo impacto, vale a pena eu definir protocolo de atendimento porque, mesmo assim, eu preciso ser muito rápido no atendimento. Uma demora na resposta pode, aí sim, potencializar o problema e eu tenho uma crise gerada por uma não resposta, e não só pelo problema. Depois da auditoria de vulnerabilidade é hora de a gente montar o plano de crise. O planejamento de crises envolve a elaboração dos planos de gestão e comunicação de crise para os principais problemas identificados. Devem permitir ordenar rapidamente as principais ações e orientar as pessoas para tomar os próximos passos. Deve incluir a preparação de respostas para as crises. Plano de crise deve conter o objetivo do plano, o escopo, e a gente está falando para cada tipo de crise, as referências a serem consultadas, normas, leis. Qual que é a composição e o procedimento do comitê de gestão de crise. As diretrizes para comunicação interna e externa, as informações que a gente precisa levantar, fontes externas, fontes internas. As questões de segurança, orientações especializadas e os detalhamentos adicionais necessários. Entrevistando alguns gestores com grande experiência crise eu vi que, por mais que muitas empresas se digam preparadas para a crise, na hora que ela acontece parece que as empresas ficam atrapalhadas. Tem uma gestora que eu entrevistei com grande experiência crise que me falou que estruturada mesmo a empresa nunca está. Existe o comitê de crise que é acionado. Normalmente as pessoas já estão meio treinadas, mas ninguém está preparado. Na hora que a crise cai, as pessoas se atrapalham com a ação. É momento que a gente precisa avaliar não se a gente toma a decisão com base na razão ou na intuição, a gente usa os dois. A gente vai tomar como base a razão e a intuição. Se a gente pensar nos eventos do começo de uma crise a gente tem os primeiros indícios, os sinais fracos, e a gente vai evoluindo para a fase da investigação, definição dos cenários, aumenta a pressão por tempo e informação, agente começa a ver manifestação de outras fontes e de outros canais. E a gente começa a se comunicar com as autoridades e, de repente, está público. Na próxima aula, a gente vai falar desse momento que a coisa ficou pública, o momento da gestão de crise. [SEM_ÁUDIO] [MÚSICA]
