Saludé el otro día a un colega que también se dedica a la docencia, a la capacitación. Lo noté muy enojado. Le pregunté si le pasaba algo. Me contó que había ayudado a una empresa, a armar un plan de capacitación para sus empleados, pero, tiempo después se enteró de que la empresa había contratado todos los cursos, con otros instructores. Lo que le pasó a mi colega, suele pasar en muchas empresas. ¿Cuántas veces los ejecutivos de una empresa festejan por haber conquistado un cliente luego de muchos intentos? ¿Cuántas veces se frustran porque la primera compra de un cliente difícil termina siendo la única? Para entender lo que pasa en esos casos, tenemos que entender cómo son las relaciones comerciales. Cuando analizamos las relaciones comerciales, vemos que hay dos extremos: en uno, una relación fuerte, y en otro, una relación transaccional. Decimos extremos porque reconocemos que hay muchos puntos intermedios. En la relación fuerte, se puede esperar que haya un alto costo para conquistar al cliente por los numerosos intentos, la gran cantidad de trabajo de acercamiento, el tiempo invertido, y además, debemos hacer inversiones para atender al cliente. Un buen ejemplo, son las empresas autopartistas. Esas empresas tienen que invertir en maquinaria, para poder producir la puerta que las terminales requieren, y estas dependen de contar con ese producto para armar el vehículo. Y el autopartista sólo puede vender aquel modelo de puerta, a la terminal. Otro ejemplo se da en las empresas que vende un equipo y con eso genera una demanda por los consumibles del equipo, estableciendo relaciones de largo plazo con sus clientes. En este caso, la fuerza de la relación depende de cuán cautivo se queda el cliente. Entonces, ¿qué es lo que vemos aquí? Tenemos que la fuerza de las relaciones comerciales dependen de factores económicos. Es necesario que el cliente sea importante para el proveedor, de lo contrario, no valdría la pena el esfuerzo para mantenerlo. Y es necesario que el proveedor sea esencial para el cliente, es decir, que el costo de su reemplazo sea significativo. Eso normalmente ocurre cuando hay un equilibrio de fuerzas, un equilibrio de importancias, entre cliente y proveedor. Otros factores pueden ser cuando el producto requiere mucha inversión, tanto de parte del proveedor como del cliente, o cuando el producto es parte de la vida del cliente como son los sistemas por ejemplo, o cuando son transacciones que se alargan en el tiempo. Por ejemplo, las empresas de asesoría legal, donde la relacione es de largo plazo, y a la empresa le cuesta reemplazarlos. En el otro extremo, vemos a las relaciones transaccionales. La venta de un pequeño fabricante de galletitas a Carrefour no puede festejarse como una conquista, porque no hay un equilibrio de fuerzas entre proveedor y cliente. Otro buen ejemplo son los bancos y financieras, que aunque tengan operaciones de largo plazo con pymes, como un financiamiento, no generan una relación fuerte. Primero, porque el banco no depende del cliente y no tiene alto costo por perderlo. Segundo, porque las empresas buscan tener más proveedores de financiamiento, por si se cierra una puerta, pueden golpear otra. Así que, si queremos medir el valor de un cliente, se puede decir que, en el extremo transaccional de las relaciones, el valor del cliente es el valor de la última compra que puede repetirse, porque no hay garantía de que esto vaya a pasar. En ese caso, no vale la pena por lo riesgoso de invertir en la conquista del cliente. En el caso de la relación fuerte, sí se puede medir el valor del cliente en el tiempo, porque la relación permite evaluar cuáles son las necesidades del cliente en el futuro, y hay una alta probabilidad de que sean satisfechas por el proveedor cautivo. Para eso, hay una métrica llamada "customere lifetime value", o "valor del cliente en el tiempo", que es una estimación de cuánto el cliente puede comprar en el futuro. Ahora, si hacemos una comparación entre cuánto una empresa tiene que invertir para conquistar al cliente, y podemos evaluar cuánto el cliente va a comprar en el futuro, tenemos un caso típico de cálculo de retorno sobre inversión. Cotejamos cuánto invertimos inicialmente, con cuánto vamos a recuperar de esa inversión, gracias a la relación comercial que se desarrolla. O mejor dicho, se sacramenta. Mi colega debería haber pensado en cómo son las relaciones, porque el hecho de ayudar a preparar un plan de capacitación, no causa ningún vínculo o dependencia de parte del cliente. Por precaución, debería haber cerrado un contrato de preparación del plan, por supuesto un trabajo de consultoría, y cobrado por eso. Al mismo tiempo, podría haber dejado su propuesta económica para dictar los cursos. Eso porque las capacitaciones en general, no son un producto que genera una dependencia, o requieren del cliente una inversión importante, y tampoco un costo significativo por cambiar de proveedor. No quiero decir que eso sea malo, solo quiero decir que este tipo de producto, la relación comercial, es mucho más cercana al extremo transaccional.