O aluno irá aprender conceitos da gestão de clubes e federações esportivas, conceitos de marketing voltados ao esporte e conceitos de patrocínio esportivo. Iremos abordar a relação das federações esportivas com a imprensa e serão dados conceitos de finanças voltados a instituições esportivas.
Parte 4 - Gestão Financeira de Clubes e Federações.
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Do curso por Fundação Instituto de Administração
A prática da gestão de clubes e federações esportivas
118 classificações
Fundação Instituto de Administração
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Na lição
Gestão Financeira de clubes e federações.
O ultimo módulo do nosso curso irá definir o que é gestão financeira. Iremos debater a gestão financeira dentro do escopo das instituições esportivas e por fim comparar os tipos de planejamento financeiro.
Conheça os instrutores
Michel Fauze MattarCoordenador do Curso
FIA
[SOM]
[MÚSICA]
[MÚSICA] Bom, voltamos então para a gente
dar continuidade ao assunto da gestão financeira nas instituições esportivas.
No vídeo anterior, a gente estava comentando sobre os índices
financeiros calculados a partir dos relatórios contábeis e a importância deles
para os diversos públicos que se relacionam com essas instituições.
Nessa parte agora da aula, a gente vai entrar outro assunto
delicado que é a parte do planejamento financeiro nas instituições esportivas,
nos clubes, nas federações.
Vocês sabem que o planejamento financeiro pode ser dividido entre o planejamento
de curto prazo e o planejamento de longo prazo.
O de curto prazo é mais aquela questão de elaborar orçamento operacional,
fazer o planejamento dos fluxos de caixa e também evidentemente fazer o
planejamneto do resultado.
Então a questão do curto prazo é você ter mapeadas de maneira muito precisa,
muito cuidadosa, todas as suas receitas naquele espaço de tempo que você está
fazendo o orçamento- vamos imaginar que seja ano- e todas as suas despesas para
você justamente conseguir jogar isso dentro de plano de tempo,
dentro de calendário e poder então chegar à duas- e claro
que esse tipo de relatório, esse tipo de orçamento ele exige,
por isso que eu falei que é delicado- cuidado muito grande com a fonte e com
a precisão das informações porque é lógico que qualquer tipo de informação menos
precisa está impactando diretamente no resultado do seu orçamento.
Se você está considerando ali uma receita que eventualmente não se realizou,
ou se realizou mas não exatamente naquele momento que você imaginava.
Se foi realizada três, quatro meses depois, tem impactos para o seu orçamento.
A mesma coisa vale para as suas despesas, eventualmente você planejou uma despesa
que não aconteceu, então isso vai te trazer resultado mais satisfatório.
Ou se você planejou uma despesa mas ela aconteceu de uma maneira muito mais
intensa, ou eventualmente até uma despesa não planejada isso produz
impacto fulminante dentro do seu orçamento.
Mas partindo do pressuposto que você tem informações precisas,
cuidadosas você joga isso dentro do seu orçamento justamente para você poder
fazer a operação financeira do seu dia-a-dia.
E a elaboração desse orçamento- e a gente está falando aqui de novo do planejamento
de curto prazo- ela te produz dois tipos de resultados,
ou de desdobramentos melhor colocando.
É o planejamento do fluxo de caixa.
Então não basta só você ter essas informações de receitas e despesas,
você precisa jogar isso num calendário e ir colocando quando elas vão acontecer.
Justamente para você saber se ao longo daquele ano você está tendo
uma distribuição equilibrada para que não haja necessidades
adicionais ou extraordinárias de caixa.
Então será que no final do período pode
até ser que você esteja tendo resultado positivo.
Mas será que no mês cinco, no mês quatro a sua despesa não foi tão superior a sua
receita que naquele mês você precisou de caixa?
E aí você tem que ter isso planejado.
Então você tem que saber que no mês quatro,
no mês cinco você vai ter que recorrer eventualmente a empréstimo, financiamento,
para suprir uma necessidade de caixa, não é para gerar resultado.
Então quando você faz esse planejamento orçamentário,
isso dá a ideia muito clara dessa questão de caixa.
E o segundo desdobramento é a questão do resultado, quer dizer,
independentemente da gestão de caixa ao final daquele período como é que tá o seu
resultado, suas receitas superaram as suas despesas?
Está sendo superavitário ou não?
Então, muitas vezes você pode ter 10,
11 meses de uma gestão de caixa que não te deixou no vermelho,
mas ao final do período ou décimo segundo mês você teve que pagar
despesas que você não pagou e aí o resultado si foi deficitário.
Então percebam que essas duas questões,
esses dois planos caminham de maneira conjunta.
É a gestão do seu caixa e a outra é a gestão do seu resultado.
E o gestor despreparado, ele comete erros.
Ele vê que ele tem caixa.
Então por exemplo, no mês entrou uma receita fantástica de cota de televisão,
por exemplo, entrou la a cota, 100% do ano foi depositado na sua conta.
E ele vê aquele dinheiro conta e ele confunde caixa com resultado.
Aquele dinheiro está caixa mas boa parte daquele dinheiro está comprometido
com as despesas da temporada.
Então você tem que saber qual a parcela daquele recurso que está comprometido
com essas despesas e se há algum adicional de resultado que pode
eventualmente ser alocado a alguma despesa extraordinária.
Mas não, o que ele faz?
Ele vê aquele dinheiro caixa, ele consome todo o dinheiro que está caixa,
ou parte daquele dinheiro caixa e depois ele tem dificuldade para cumprir com as
obrigações financeiras dele que já estavam comprometidas dentro do seu orçamento.
Então percebam como é delicada essa gestão financeira
de curto prazo e que tem a ver então com o orçamento operacional
e o planejamento de caixa e o planejamento de resultado.
Agora existe também o planejamento de longo prazo,
o planejamento financeiro de longo prazo.
E o que é o planejamento financeiro de longo prazo?
Aí, são aquelas decisões mais estratégicas,
aquelas decisões que envolvem volume extraordinário,
algum investimento extraordinário de recursos financeiros e que então
vão comprometer a gestão financeira da instituição esportiva por longo prazo.
Então por exemplo, quando você decide investir
recurso financeiro numa nova instalação, numa estrutura de centro de treinamento,
numa nova arena, ginásio, estádio, enfim.
Ou a contratação de atleta, como eu dei o exemplo anteriormente,
que tem contrato longo e por valor mensal elevado,
que aí isso vai comprometer de fato o recurso financeiro,
isso já não é mais uma gestão financeira de curto prazo.
Aí você está falando de uma gestão no plano financeiro de longo prazo e,
como eu disse, está comprometendo as finanças da instituição por
prazo maior e que provavelmente vai inviabilizar outros investimentos.
Então é o momento que você tem que fazer uma seleção cuidadosa do que você vai
investir, porque provavelmente se você decidir investir numa estrutura de centro
de treinamento, provavelmente você vai ter dificuldade contratar atletas por exemplo,
por tempo.
Então foi uma escolha que foi feita, foi uma priorização para determinado
investimento que compromete outros e é assim qualquer organização.
Então ao mesmo tempo outro investimento de longo prazo, por exemplo,
e que compromete o que é o plano financeiro de longo prazo é, por exemplo,
o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Então se uma federação resolve criar uma nova competição,
é o investimento que ela está fazendo.
Ela vai ter que fazer investimentos para desenvolver convidar equipes, preparar,
elaborar, pagar arbitragem, promover a competição como todo.
Ou se uma instituição esportiva, clube, resolve criar uma nova categoria.
Então vou criar uma nova categoria de base.
Isso envolve também investimentos.
Clube que resolve criar uma nova modalidade esportiva.
Então dos nossos clubes esportivos eu resolvi criar, por exemplo, eu vou passar
a oferecer basquetebol no meu clube, basquete.
É investimento.
Você vai ter que contratar, atletas, comissão técnica, estrutura,
material e tudo mais.
Então, essas decisões não são decisões que envolvem plano financeiro de curto prazo
envolve plano financeiro de longo prazo.
Também a questão das fontes de financiamento.
Também é uma decisão de longo prazo.
Porque quando você vai para empréstimo- não aquelas que eu falei para cumprir o
caixa, como a gente mencionou a pouco tempo- mas se, por exemplo,
para você construir uma nova arena você vai recorrer a recursos do BNDES,
ou do sistema financeiro, ou de algum investidor que vai ser o seu
parceiro por 20 anos, por 30 anos aí vamos ver o seu longo prazo.
Você vai ter que ficar 30 anos para quitar essa dívida de alguma forma.
Então exige uma sensibilidade muito maior.
Agora uma reflexão importante eu gosto de provocar e que é
muito particular as instituições esportivas e que impacta decisivamente
principalmente esse plano financeiro de longo prazo é como
é estruturado o modelo esportivo no Brasil das competições esportivas.
Então pelo fato de algumas modalidades - e o futebol é uma delas,
que é a princpal modalidade- atuarem num sistema esportivo aberto.
O que é sistema esportivo aberto?
É aquele que tem acesso e descenso, rebaixamento e promoção,
e assim por diante o plano financeiro de longo prazo se torna muito mais complexo.
Eu dei exemplo la atrás a questão de: se o clube por exemplo, contrata atleta e é
rebaixado naquele ano e é exatamente aqui que aquele exemplo se encaixa também.
Quer dizer, como é que eu posso me comprometer financeiramente longo prazo,
se esportivamente eu posso ter impacto negativo de curto, de curtíssimo prazo.
Então quando eu tenho sistema aberto, semi esportivo aberto de acesso e descenso,
o planejar financeiramente longo prazo se torna muito mais complexo,
porque eu posso tomar decisões que me comprometam de forma decisiva no longo
prazo, mas meu desempenho esportivo pode ser ruim
no curto prazo, e aí eu vou ter descasamento financeiro
que pode inclusive comprometer a sobrevivencia da instituição.
E se a gente compara isso com modelo fechado poque se a gente for
pegar o voleibol, a super liga a NBB no caso do basquete que são os sistemas
fechados planejar financeiramente se torna muito menos complexo,
porque é claro que existe a questão por exemplo dessas instituições dependerem,
dos clubes dessas modalidades dependerem de patrocinadores assim por diante, assim
é outro caso mas falando especificamente do ponto de vista esportivo elas
nunca correm o risco por exemplo de deixar de participarem da competição.
Que é o que acontece por exemplo nas no sistema das ligas norte americanas,
lá são sistemas fechados.
É claro que lá são empresas e que não dependem exclusivamente de patrocinadores.
Ali o modelo roda de outra forma, mas ultima análise o gestor
daquelas instituições, daqueles clubes ele nunca está preocupado se no ano
seguinte ele vai continuar na competição ou não, e isso tem impactos fulminantes,
porque você nunca corre risco de perder sua cota de televisão você nunca
corre o risco de perder patrocinadores porque você foi rebaixado e não esta mais
naquele nível, você tem variações pequenas termos da frequência dos
torcedores porque você sempre está disputando as competições de alto nível.
Então percebam o quão sensível é e o quão o sistema aberto,
o sistema esportivo aberto ele impacta esse planejamento e torna
a gestão financeira das instituições esportivas,
que atuam nesse tipo de sistema, muito mais complicado.
E aqui não existe assim uma fórmula de bolo pronta que vai facilitar.
É só para que,
para a gente ter a consciência de que o risco nas tomadas de decisão
financeiras nessas instituições muito mais elevado no que se refere as decisões
de longo prazo justamente por todo esse cenário que eu coloquei para vocês.
Evidentemente que esse tema é bastante complexo e é longo tem uma série de outras
ferramentas que a gente não aprofundou e não vai aprofundar na nossa aula,
então por exemplo a gente podia falar aqui da questão do valor do dinheiro no tempo
que é fundamental.
Aquela questão de que o dinheiro hoje vale muito mais do que o dinheiro que você vai
receber no futuro, e a mesma coisa vale para pagar.
Existe a questão de risco retorno, então,
que a gente também deveria analisar a questão do custo de capital,
quer dizer o gestor financeiro também tem que analizar as taxas de retorno exigidas
por aqueles credores que te emprestam dinheiro e justamento porque isso tem
impacto no tipo de projetos que você vai investir aquele recurso que não
é necessariamente seu que é de terceiro, que tem expectativas relação ao retorno
do capital que ele está investindo você a questão do orçamento de capital,
então qual é o processo de avaliação para a seleção dos projetos que você vai
investir, e também a questão de estrutura de capital, quer dizer quanto você vai
usar de capital próprio, quanto você vai usar de terceiros, enfim, esse conjunto
representa uma serie de ferramentas financeiras que permeiam o dia a dia
das decisões financeiras principalmente aquelas relacionadas ao planejameno
financeiro e a gestão financeira de longo prazo e que são igualmente importantes.
É claro que as vídeo aulas elas tem as suas limitações para a gente poder
desenvolver esse tipo de coisa então eu estou,
essa parte do conteúdo vocês vão ter acesso as leituras
adicionais que a gente vai colocar e fundamentalmente a leitura do capitulo do
livro para que vocês possam se aprofundar e entender essa parte,
que é uma parte mais ferramental e mais de técnicas da gestão financeira.
A gente encerra aqui então esse módulo, esse tema gestão financeira.
De novo, vocês vão ter uma série de atividades adicionais para se aprofundarem
no assunto e a gente se vê então nas aulas futuras.
Abraço e até mais.
[SOM]
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