[SOM] [MÚSICA] [MÚSICA] Oi, pessoal! Voltando, a nossa última parte desse nosso tema: O planejamento estratégico nas instituições esportivas. É claro que as outras partes, elas foram pouquinho mais profundas, pouquinho mais maçantes, porque claro, foi uma abordagem conceitual com exemplos mais conceituais, porque evidentemente o planejamento, o processo de planejamento da instituições esportivas sair do discurso, se tornar algo prático, algo real, algo factível às instituições esportivas, a gente precisa de ferramental e o planejamento é uma técnica e a gente precisa conhecer essa técnica. Então, claro que a gente apresentou todo o processo, quais são as etapas e como funciona e procuramos rechear com exemplos. Mas eu reservei essa parte justamente para a gente criar debate e aprofundar pouquinho, discorrer pouquinho sobre aspecto que eu acho extremamente relevante no contexto dos clubes, das federações, quer dizer, por que será que eles deixam de adotar o planejamento estratégico ou adotam muito pouco ou adotam de maneira extremamente superficial, não transformando o planejado de fato ações. Enfim, apenas documento que não não se torna ações reais, enfim táticas, operações estratégicas. Eu elenquei alguns fatores que eu queria compartilhar com vocês, debater, discutir e a gente se aprofundar. É claro que esses fatores que eu elenquei, eles estão interrelacionados, eles são interdependentes. Por uma questão didática eu separei, mas vocês vão perceber que eles estão absolutamente relacionados e muitos deles, inclusive, a gente já mencionou aulas passadas, alguns debates que nós já tivemos temas anteriores. Eu imagino que primeiro a gente tem que considerar de fato as particularidades de se atuar do planejamento estratégico no esporte. Quer dizer, é aquele velho discurso de que não basta simplesmente pegar esse ferramental que a gente apresentou nos vídeos anteriores e diretamente aplicar no ambiente esportivo, que ele vai funcionar automaticamente. O ferramental é o mesmo, isso não tem jeito, você faz ou outro ajuste, o que muda é o contexto, mudam as informações. Mas vocês tem particularidades do ambiente, você tem particularidades das regras, das leis, você tem particularidade da forma de operar, da cultura das organizações, das instituições que atuam nesse meio e que invariavelmente isso afeta o processo de planejamento. Então por exemplo, vamos abordar primeiro a questão do ambiente. O ambiente esportivo, ele é ambiente de extrema incerteza. Eu não vou dizer para vocês que ele é o único ambiente incerto. Claro que não, existem outros ambientes incertos, aliás todos são incertos, mas o nível de incerteza no ambiente esportivo, ele é extremamente elevado, ele é potencializado. E isso torna o processo de planejamento mais complexo. Então, por exemplo, se a gente pegar alguma competição, a maioria das competições do Brasil são assim e algumas não, mas que adotam o sistema aberto. O que é o sistema aberto? É esse sistema que tem acesso e descenso, rebaixamento e promoção e assim por diante, isso torna o planejamento mais complexo. Quer dizer, se eu fosse comparar com uma liga norteamericana, que você tem sistema fechado, quer dizer o último colocado daquela competição nesse ano, ele sabe exatamente onde ele vai estar no ano que vem. E claro que há impactos do ponto de vista orçamentário, função de melhor ou pior desempenho, mas minimamente você tem o seu espaço garantido, a sua exposição, você vai estar no mesmo nível competitivo, então vai ter pouco impacto negativo termos de [INCOMPREENSÍVEL] não vai ter nenhuma redução termos de exposição da sua marca, você vai continuar tendo os seus jogos transmitidos pela televisão, vai estar no mesmo nível. No Brasil, por exemplo, se a gente for pensar no futebol, clube, ele começa numa determinada série e ele não sabe, ao final daquela competição, que série ele vai estar. E isso traz impactos extremamente profundos no processo de se planejar. Quer dizer, como é que eu posso falar, por exemplo, de planejamento estratégico de cinco anos, se eu não sei como eu vou estar o ano que vem. Não que não seja possível, é claro que é. O planejamento estratégico, ele é macro, mesmo você tendo percalços no caminho, você deveria traçar plano para daqui a cinco, dez, quantos anos você imaginar, dois você estar determinado patamar. O que eu estou defendendo aqui é que é mais complexo, é mais difícil porque você tem essas variáveis e que tornam esse processo muito mais dificultado, por ser justamente esse sistema aberto. A mesma coisa é clube, por exemplo, que tem atleta, então ele tem lá patrocinador, ele financia determinada modalidade no clube e porque esse clube tem os atletas que têm os índices para irem, por exemplo, para os jogos olímpicos e aí isso enfim vai trazer uma certa repercussão para marca e tudo o mais. De repente, 80% dos atletas não conseguem o índice olímpico. Como é que você faz? É complexo. Isso traz impactos, pode ser que, no ano seguinte, o patrocinador já não queira renovar, porque os seus atletas não têm mais índice olímpico e assim sucessivamente. Então, eu estou fazendo algumas reflexões para a gente entender como existem particularidades na adoção do planejamento estratégico no ambiente esportivo. E é claro que, por o esporte ter esse movimento dinâmico, de ser profundamente impactado pelo resultado esportivo do domingo por exemplo, isso faz com que o seu plano tenha que ser revisto com muito mais frequência. Então, você está no meio de uma competição que você passa por desempenho ruim, que você passa a correr o risco de rebaixamento ou de perder patrocinador, ele ter uma queda significativa de receitas, você vai ter que revisar esse plano de repente no espaço de dois meses, enfim, o tempo que for necessário. Então, essa dinâmica, ela muda e ela impacta profundamente o processo de planejamento. Mas não só isso e acho que até por consequência você tem alguns fatores que estão relacionados. Então, quando a gente menciona a questão do voluntariado e fator político, quer dizer, como as nossas instituições esportivas elas estão nesse contexto político e de voluntariado, que a gente mencionou tanto ao longo do curso, e que você precisa para se sustentar, apresentar resultados num curto prazo, porque se você não apresentar resultados no curto prazo, provavelmente você perde a próxima eleição e sai do poder. Então as ações, as decisões, a tomada de decisões dos nossos dirigentes, elas são sempre voltadas para o curto prazo. Porque é lógico se eu não apresentar, se eu fizer plano para ter resultado positivo, seja ele econômico, esportivo ou alguma outra esfera, mas eu estabeleço plano que vai me dar resultados só daqui a cinco ou seis anos, provavelmente eu não vou estar aqui para ver. E é claro que seria interessante, mesmo eu não estando mais aqui para ver, dentro da instituição para ver, eu estou deixando legado para a instituição. Mas como a gente está num contexto político de briga de poder, de luta pelo poder, posições de poder, Então absolutamente o processo de planejamento acaba sendo prejudicado, impactado função desse contexto. desse fator do poder versus a questão do curto prazo, eles acabam tendo que atuar, se sentem forçados a atuar no curto prazo. Outro fator também que a gente pode considerar é a questão do viés esportivo. E aí vem realmente talvez por uma questão muito emocional dos nossos dirigentes e tudo o mais e que a métrica de avaliação, ela é sempre esportiva, e o resultado esportivo, ele tem que vir agora. Eu não posso planejar: Eu quero se campeão daqui a cinco anos. Eu poderia planejar, mas como eu tenho que trazer o resultado no curto prazo e a métrica de avaliação é a esportiva, então eu coloco todo o foco no esportivo, no desempenho esportivo, na contratação, nomeação de comissão técnica e tudo o mais, eu canalizo todos os recursos para esse lado o que impede então planejamento amplo da organização. Muitas vezes a área esportiva, ela desponta, tem resultados evidentemente satisfatórios, mas não conjuntamente com outras áreas da instituição. Mas muitas vezes detrimento ao crescimento dela, então as outras áreas acabam sendo diminuídas, relegadas e isso impede na verdade o crescimento da instituição. Exemplo: então você pega uma clube qualquer que está tendo resultado esportivo muito interessante, uma equipe de voleibol que tem resultado muito interessante, ganhando e aí é uma oportunidade por exemplo para o marketing fazer campanhas, criar campanhas para desenvolver torcedores e tudo o mais, só que o marketing não tem orçamento, não existe mágica não é? Então você, como eu acabei de mencionar, apesar da área esportiva estar despontando, por não haver plano integrado e falar: olha, tudo bem, nós vamos despontar esportivamente, mas eu preciso que essa atividade meio que é o marketing, uma atividade acessória, ela tenha também por exemplo recursos para poder alavancar outras áreas da organização, a marca, enfim, para desenvolver torcedores. Então, essa conexão acaba não acontecendo, porque a avaliação não vem do marketing, a avaliação vem pelo resultado esportivo. A mesma coisa é se você, ainda mais, for pensar financeiramente. Então olha eu preciso que determinados índices financeiros sejam atingidos. Mas se eu uso os recursos de maneira irresponsável para alavancar a área esportiva, o resultado esportivo, provavelmente esses índices financeiros não vão ser atingidos. Então eu estou dando aqui exemplos para vocês de como de fato esse viés esportivo, essa canalização, essa métrica esportiva, ela também produz restrições no desenvolvimento mais eficaz, mais efetivo do planejamento estratégico nessas instituições. E último fator, que eu acho que é importante também a gente mencionar, porque ele também tem uma influência direta nessa reduzida versão do planejamento estratégico nos nossos clubes e federações, tem a ver com o ambiente, que é ambiente pouco competitivo que, por consequência, força muito pouco os dirigentes dos clubes e federações a de fato adotarem uma postura mais eficaz, mais voltada justamente para uma gestão de negócios, realmente eficaz buscando resultados, enfim, responsabilidade e governança, então como você tem ambiente pouco competitivo, onde os consumidores são pouco exigentes, onde você tem poucos concorrentes que substituam, que concorram com a sua atividade, quando você tem esse tipo de ambiente, você gera uma certa acomodação por parte do gestor, do dirigente, que acaba então conduzindo mantendo esse status quo, mantendo essa situação, ou seja, ele ele não é forçado, ele não é conduzido a rever os seus conceitos e de repente mudar a sua métrica de avaliação, mudar a sua conduta, transformando esse proecesso de gestão e passando a utilizar o planejamento num nível estratégico para que a condução do negócio como todo seja mais efetiva, mais voltada para resultados contundentes e embasados, com menos intuitividade, menos adivinhação. Eu acho que aqui fica então essa discussão, então alguns pontos que eu levantei, que eu acho que apontam nesse sentido e que na minha crença, na minha maneira de enxergar, eles têm impedido as nossas instituições, além do que a gente abordou, termos da conivência do poder público, que financia boa parte dessas instituições, as nossas federações das mais diversas modalidades, que dependem do poder público, enfim, esse contexto todo, ele auxilia e ele ele faz com que o planejamento estratégico seja adotado de maneira reduzida pelas nossas instituições. Então, para esses fatores realmente não sofrerem uma transformação, eu imagino que a gente ainda vai continuar por algum tempo nesse processo. [SOM]
