[MUSIQUE] [AUDIO_VIDE] J'arrive juste à temps pour vous expliquer le Juste à Temps. Regardons tout d'abord vers l'origine de ce terme lorsque le fondateur de Toyota, monsieur Toyota, a défini le Juste à Temps par ne produire que le nécessaire, au moment nécessaire et seulement en quantité nécessaire. Il s'agit donc en premier lieu de ne pas en faire plus, pour minimiser les stocks en organisant la production et produire en flux tendu. Si le concept est relativement simple, organiser une ligne de production en Juste à Temps est en revanche plus difficile. Pour faire du Juste à Temps, il faudra prendre en compte trois mesures de temps différentes. Le délai ou le Lead-Time, le rythme de production, ou le Takt-Time, le temps de cycle ou le Cycle Time. Commençons par le délai vu par le client, appelé en anglais le Lead-Time. C'est le temps qui s'écoule entre la prise de commande et la livraison au client. Par exemple, le délai d'achat d'un véhicule peut être de quelques jours à quelques semaines. Les délais d'achat sur internet sont souvent inférieurs à 48 heures. C'est un argument de vente important pour attirer à soi tout acheteur, qui choisira souvent le fournisseur le plus rapide. Donc, plus le délai est court, plus l'entreprise est capable d'ajuster sa capacité de production pour satisfaire ses clients. Elle pourra répondre rapidement à une demande client sans avoir besoin d'augmenter ses stocks en produits finis. Il serait facile de livrer n'importe quelle voiture en 24 heures, mais il faudrait alors avoir tous les modèles disponibles en stock, ce qui demanderait des parkings gigantesques et engendrerait des coûts de stockage faramineux. Il faut donc optimiser le délai en trouvant le meilleur compromis entre le temps nécessaire à la fabrication et les coûts associés. Cela se fera en éliminant les gaspillages. Par exemple, on cherchera à réduire la taille des lots pour produire uniquement la quantité demandée par le client. On simplifiera au maximum les flux pour éviter les temps d'attente, de stockage et de transport. On pourra aussi préparer des sous-ensembles à l'avance. Ce sont bien des stocks mais moins onéreux que les stocks de produits finis. Bref, on s'attaquera à tous les gaspillages qui rallongent le délai. Remarquez que le délai mesuré peut être bien différent du délai théorique. Il convient donc de bien standardiser toutes les tâches en demandant à chaque collaborateur de respecter strictement les consignes. Une fois le délai optimisé et maîtrisé, il est nécessaire d'organiser la cadence de production. C'est la seconde mesure de temps appelée Takt-Time. Le nom de Takt-Time fait référence au bruit produit par le métronome de l'orchestre, qui permet à chaque musicien de jouer au même rythme. En usine, si l'on veut fluidifier les processus, il faut aussi que chaque employé travaille à la même cadence. Le Takt-Time se calcule en divisant le temps utile pendant une journée par la quantité de produits à fabriquer pendant cette même journée. Prenons un cas simplifié. Si mon atelier est ouvert pendant 8 heures et que je dois produire 16 voitures, le Takt-Time est de 8 heures divisé par 16, ce qui est égal 0,5 heures, soit 30 minutes. Ça veut dire quoi ? Ça veut dire que si je produis à la cadence d'une voiture toutes les 30 minutes, j'aurai bien 16 voitures à la fin de la journée de travail. Remarquez que le Takt-Time ne prend en compte ni la durée nécessaire à la fabrication de la voiture ni le nombre de personnes disponibles pour la fabriquer. Le Takt-Time est juste le reflet du besoin client. Poursuivons maintenant l'organisation de la ligne de production en restant dans le besoin simplifié d'une voiture toutes les 30 minutes. Nous devons calculer le nombre de postes de travail consécutifs nécessaires pour produire les 16 voitures. Le calcul est simple. S'il faut 10 heures de travail pour assembler et tester une voiture, j'aurai besoin de 10 heures divisées par le Takt-Time de 0,5 heure, soit 20 postes de travail consécutifs. Chaque 30 minutes, sur chacun des 20 postes, un opérateur recevra du poste amont un sous-ensemble sur lequel il effectuera ses opérations standardisées, et le passera au poste en aval. Si le succès de mon produit est tel que je dois doubler ma capacité de production, je peux réorganiser la ligne avec cette fois-ci un Takt-Time de 8 heures divisées par 32 voitures, soit 15 minutes. Le temps de fabrication est toujours de 10 heures, mais j'aurai besoin de 10 heures divisées par 15 minutes, soit 40 postes de travail, donc également 40 opérateurs. Pour information, les ventes journalières d'un véhicule et le temps réel de fabrication nécessitent un Takt-Time plus proche d'une minute, et des lignes de production longues de plus d'un kilomètre. Le Takt-Time est donc la mesure essentielle pour organiser le travail d'une ligne de production en Juste à Temps. Il nous reste maintenant la troisième mesure du Juste à Temps, le temps de cycle ou Cycle Time. Le temps de cycle correspond au temps nécessaire pour accomplir une tâche de la première à la dernière opération. Dans notre exemple précédent, nous avions convenu qu'il fallait 10 heures pour fabriquer une voiture. Le temps de cycle est donc de 10 heures. Lorsqu'on décompose la ligne de production en postes de travail, il faut répartir ce temps de cycle global sur chaque poste en veillant à rester toujours en dessous, mais au plus proche du Takt-Time. On prendra des petites marges de sécurité pour tenir compte de la complexité de la tâche à réaliser, des différences entre les opérateurs et d'éventuels aléas. Si le cycle d'un poste est inférieur au Takt-Time, l'opérateur aura plus de temps pour assurer une tâche annexe, comme un auto-contrôle, ou une petite opération de maintenance préventive. En revanche, s'il s'avère qu'un problème technique ou qualité rallonge le temps de cycle, on n'a pas d'autre solution que d'arrêter toute la ligne de production et de résoudre au plus vite le problème rencontré. Nous avons donc vu les trois mesures de temps qui régissent la production en Juste à Temps. Elles permettent de créer une ligne de production optimisée mais restent sensibles aux aléas. C'est pourquoi la démarche Juste à Temps s'emploie à éliminer les gaspillages, à rechercher l'optimisation des cycles, et à viser ce qu'on appelle les cinq zéros. Zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock, zéro défaut. [AUDIO_VIDE]
