[SEM_ÁUDIO] Eu acho que a questão da gestão novos empreendimentos na minha visão ela é caracterizada por dois grandes aspectos. O primeiro é a disciplina do empreendedor e do time que está liderando aquele empreendimento tratar dos assuntos diários de maneira absolutamente disciplinada e focada nos objetivos acordados. O segundo aspecto da gestão é processo de liderança. A empresa para crescer ela precisa ter a capacidade de constantemente formar novos gestores, formar novos líderes. O trabalho diário de gestão se divide entre trabalho de disciplina, de acompanhamento, de melhoria de processos, de criação de valor e eliminação de desperdícios e trabalho de formação de time, de formação de carreiras de pessoas que sejam capazes de reproduzir essas duas capacidades escala. Ou seja, você precisa de líderes que formam líderes, que formam líderes e de gestores que formam gestores, que formam gestores. Eu brinco pouco com a palavra liderança e chefia, porque acho que estes são dois aspectos indissociáveis do dia a dia de líder, ou de gestor e eu acho que quanto mais habilidades de liderança estiverem desenvolvidas, menos habilidades de chefia, ou de gestão específica, ou de micro gestão vão ser necessárias. A empresa ganha mobilidade, velocidade, se o processo de organização e melhoria de processo ele é baseado liderança e não chefia. Eu diria que ela ganha ambiente também, porque a melhor coisa do mundo é ser líder e a pior coisa do mundo é ser chefe. E o processo de aprendizado de você ter mais dias de líder do que de chefe, eu acho que ele é parte da construção da persona do empreendedor e de todo o corpo de gestores de empreendimento que cresce. Na raiz, na minha visão a principal barreira das empresas, principalmente no setor de tecnologia, é como escalar processo de gestão baseado liderança e não baseado controles, comando e controle. Destravar esse enigma de quando o empreendedor já não está mais próximo dos processos críticos do dia a dia da empresa e você conseguiu formar uma geração de gestores, que vão formar uma geração de gestores, ou uma geração de líderes que forma a próxima geração, isto está, na minha visão, no âmago de empreendimento realmente escalável. Acho que exemplo concreto gargalo é, por exemplo, o processo de venda. Geral, uma empresa ela adquire determinado porte pela habilidade e pela capacidade de venda do empreendedor. Mas a partir de determinado momento, a capacidade desse empreendedor formar time de vendas ela é o principal desafio da escala. Então é muito comum no setor de tecnologia empresas cujo volume de negócios é basicamente proporcional ao tempo que o empreendedor gasta venda. Significa que ele não gastou o tempo para criar os processos e para formar uma liderança vendas capaz de escalar conhecimento, ou uma habilidade nata que viabilizou o empreendimento. Neste momento que o empreendedor se afasta do dia a dia do processo, para ser construtor de conhecimento de processos e formador de pessoas que vão executar aquilo numa escala muito maior do que ele sozinho poderia fazer. >> O empreendedor ele muitas vezes pode ter tido alguma outra experiência onde pode ter sido o gestor de uma empresa maior, ele pode ter trabalhado eventualmente numa instituição maior, ou num órgão público, ou ter sido profissional liberal. Quando ele vai empreender, as referências gestão para aquele estágio da sua empresa, daquele momento do seu empreendimento eventualmente não são as mesmos referências que ele tinha como profissional. Então a grande dificuldade para o empreendedor termos de gestão, é saber quais são as ferramentas adequadas para aquele estágio de maturidade, para aquele tipo de modelo negócio da sua empresa. Erro muito comum é você tentar por uma experiência pessoal trazer uma mentalidade de gestão eventualmente de empresas de outro estágio, de outro setor. Então procurar conhecer quais são as melhores práticas para aquele estágio de maturidade do negócio, para aquele tipo de negócio, para aquele setor, é papel, é atribuição do empreendedor. Ele tem que saber onde procurar essa informação e implementar as melhores práticas. Não necessariamente a melhor prática, por exemplo, do controle financeiro que é adotado multinacionais vai ser a melhor para sua empresa naquele estágio de maturidade. Ele tem que saber que não é o quanto mais complexo o processo gerencial, melhor. O empreendedor, geral, sabe disso. A tendência dele acaba indo para o outro lado, é achar que não precisa de controle nenhum, ou não precisa de preocupação nenhuma com a gestão porque o importante é ter cliente, o importante é fazer receita, o importante é ter lucro. Sim. Talvez o mais importante sejam essas questões que impactam mais diretamente no desenvolvimento do negócio. Mas o negócio não cresce e não consegue se apropriar do sucesso, por exemplo, tem muitas vendas mas também teve muito custo, não tem lucro porque geriu mal a sua estrutura de custo, porque não se preocupou sendo que deveria ter sido se ele seguisse as boas práticas de gestão, uma preocupação de partida. A gente coloca a dificuldade é estar equilibrado, é usar a melhor prática para o seu estágio, para o seu setor, para o seu tipo de negócio.