Meu nome é Davi Kato, sou CEO da Ifood.
De formação sou Administrador, mas eu fiz monte de coisas na vida,
então a vida vai te colocando no caminho certo sem você saber.
Eu sempre quis trabalhar com internet.
2012, eu decidi pular para dentro desde sonho e me juntei ao
Ifood e estou aqui desde então.
Vai fazer quase quatro anos.
Então, o Ifood assim,
a gente começou 2012 e a gente fazia cerca de 10.000 pedidos
e a gente cresceu de 10.000 pedidos para quase 1 milhões de pedidos hoje 2015.
Então, a gente teve crescimento muito rápido e muito acelerado
período bem curto de tempo.
Para você conseguir fazer isso, você tem que conseguir conviver com problemas.
Então, esse é a principal coisa.
Quando você está uma startup, você precisa saber que os problemas
vão acontecer e você tem que conseguir coexistir com eles.
Então, pra você conseguir escalar uma startup, você tem três grandes avalancas.
Então você tem: ou você coloca mais gente,
ou você coloca processos melhores, ou você melhora os sistemas.
Então, você tem que conseguir ir trabalhando com essas três variáveis,
de uma maneira que você consiga escalar o seu negócio.
Então, a primeira coisa que você costuma fazer é contratar mais gente.
Mas, não necessariamente contratar mais gente é a melhor solução,
porque o segredo de uma startup é você conseguir crescer a quantidade de pedidos,
o volume de negócios que ela faz,
sem crescer a sua equipe de uma maneira exponencial também.
Você tem que conseguir fazer crescimento exponencial com sua base de custo
crescendo de uma maneira linear.
Você conseguir aliar o tamanho da equipe, com processos melhores,
com sistemas melhores, você consegue escalar a operação.
E sabendo que sempre você vai ter problemas,
você precisa converter os problemas.
[ÁUDIO_EM_BRANCO] Se eu considero
toda essa etapa que ela passa por dois momentos bem distintos, você tem momento
que você não sabe muito bem quais são as alavancas de crescimento que você tem.
E num segundo momento que você sabe claramente quais são as alavancas de
crescimento.
Você sabe exatamente quais são os canais de aquisição, você sabe exatamente quais
são, o que você tem que fazer para fazer o negócio crescer.
Quando você está nesse segundo momento, você tem que
saber claramente da responsabilidade das pessoas,
definir metas muito claras, para que elas consigam ter autonomia.
Então, no Ifood a gente tem o que a gente chama de modelo de gestão.
Onde cada gestor tem uma meta muito específica para ser atingida dentro de
quadrimestre.
Essa meta pode ser quantitativa ou qualitativa E a gente não disse
assim: olha gestor você tem que chegar nesta meta desta determinada maneira.
A gente dá número e a pessoa tem que correr atrás do número.
Então, essa é a melhor forma de você dar autonomia e velocidade para as coisas,
porque você descentraliza bastante a tomada de decisão.
E do outro lado, do lado mais dos funcionários, dos colaboradores,
você tem que tomar muito cuidado com a cultura si.
Então, como você cria uma cultura que as pessoas têm bastante autonomia,
então elas podem trabalhar podendo tomar decisões.
Então, a cultura é a cola que vai manter as pessoas juntas,
fazendo elas trabalhar juntas de uma maneira boa.
Então, por exemplo, no Ifood, se você for na operação lá,
é muito parecido com call center.
Então você tem uma estrutura de atendimento.
Mas ao mesmo tempo, a estrutura de gestão é muito diferente.
Porque as pessoas, os atendentes têm total autonomia de definir com
eles vão organizar o trabalho, quem que vai trabalhar qual tipo de problema.
Eles têm total autonomia.
O que a gente dá é: vocês tem que atingir determinado número.
Então, 95% dos problemas precisam ser resolvidos até tantos dias.
E depois disso eles precisam se virar para entregar.
Como eles vão fazer, eu não sei.
O papel do gestor é ajudar eles a atingir aquele número e facilitar o
trabalho deles.
Mas como que eles vão atingir, é o trabalho que eles precisam definir
internamente com a facilitação direta do gestor deles.
O Ifood tem desde o começo uma preocupação com números, então desde o começo,
a gente tem acompanhamento diário, semanal e mensal de números.
Especificamente na operação, a gente tem os números
específicos do nosso negócio, que a gente acompanha bem próximo.
Então, disponibiliza dados de restaurantes,
quantidade de pedidos confirmados e cancelados.
Porcentagem de pedidos com intervenção manual, NPS.
Então, a gente tem umas métricas que a gente acompanha,
que são específicas ao nosso negócio.
NPS não é tão específica do nosso negócio, mas a gente acompanha também.
E também a gente acompanha as métricas tradicionais de operação e de atendimento,
que são principalmente as SLA de atendimento,
e também consumer satisfaction para ver se os clientes
estão contentes ou não com o atendimento que está sendo dado.
E a quantidade de atendimentos que são realizados,
a primeira resposta é dada 24h.
Grandes linhas, a gente tem uma preocupação muito grande com números.
A gente acompanha isso bastante e a gente sabe que sem números a gente não consegue
fazer nada aqui no Ifood.
O meu nome é Davi Kato.
Espero que vocês tenham gostado da nossa conversa sobre operações.
Infelizmente, operações geralmente é o patinho feio das startups.
Mas, uma startup não existe sem operação.
Operação é o coração da startup,
especificamente startups do tipo marketplace, que é o caso da Ifood,
sem a operação funcionando com certeza você vai falhar.
Então, cuidem bem da operação, ela é sua amiga.
[MÚSICA]
André Leme FleuryProfessor
Artur Vilas Boas
