[MUSIC] Creo que el trabajo que tenemos los directivos, que manejamos grandes organizaciones de empresa o de cualquier cosa por cierto. Creo que es Traer a la mesa la mejor versión de las personas que trabajan con nosotros. Y conseguir que esa versión salga, hacer que, darles las oportunidades, darles el entrenamiento, darles las herramientas para que uno pueda sentirse cuando viene a trabajar, que trae a la mesa la mejor versión de uno mismo. Esto hemos visto que crea una cantidad de valor enorme. Y por eso es tan importante que la gente se sienta apreciada, y la gente se sienta que forma parte de un proyecto mayor con un propósito. Esto nosotros, yo creo que a nadie que lleve un tiempo dirigiendo empresas, duda que el trabajo más importante que tenemos son las personas. Yo creo que esto es, me oigo decirlo y me doy cuenta que soy [INAUDIBLE] de cajón, pero es que hay veces que lo olvidamos. Quizá la gente joven no lo sabe, y lo más importante que hacemos es las personas. Porque son las personas en su mejor versión, con la preparación adecuada, con objetivos comunes, y entendidos y sincronizados, los que entregan los resultados. Yo no hago nada. Yo nada más que hago asegurarme que tengo un equipo bien enfocado en las cosas importantes, y que ese equipo está súper bien preparado. Y que tiene las oportunidades de traer a la mesa cada día su mejor versión. >> Nosotros no hacemos no hacemos una selección de las personas, y lo que hacemos es una formación in situ. Con lo cual hacemos un traje a medida para cada una de las personas. Incluso hasta la propia jornada de trabajo está adaptada al individuo. O sea hay personas que no pueden venir a trabajar ocho horas, cinco días a la semana, y pueden empezar a trabajar pues tres horas, tres días a la semana. ¿Por qué? Porque son personas que o no han trabajado nunca, o han perdido los hábitos de trabajo, porque la enfermedad los ha retirado del mercado y llevan cinco, seis, o siete años sin trabajar. Con lo cual nosotros a cada persona le dibujamos un itinerario con el objetivo, eso que decía antes, de recordarle que tiene unas capacidades. Y se lo recordamos trabajando, ¿de acuerdo?, en un ambiente de cierto entusiasmo, yo no sé si ahora estoy trasmitiendo el entusiasmo del proyecto. Pero yo siempre digo que la mejor medicina que nosotros le podemos dar a estas personas es el éxito del proyecto empresarial. Cuando estas personas vienen aquí, y saben que van a formar parte de un equipo que hace los mejores yogures del mundo. Que vienen 50 mil personas a vernos, que estamos en las tiendas, que aparece en noticias, dice, oiga, yo soy alguien importante. >> Yo le dedico muchísimo tiempo, pero el equipo directivo de la compañía le dedica muchísimo tiempo a este aspecto. Tenemos muchas reuniones de, reuniones además que no son de, casi tanto de decisiones, porque es para identificar el talento. Nosotros nos gusta casi pintar el organigrama de la compañía de dentro de 10 años. Lo hacemos, de hecho lo hacemos. Si esto fuese una lotería, si tuviésemos que elegir ahora, y nos tuviésemos que ir a otro sitio, dentro de 10 años, ¿a quién pondríamos aquí? Y hasta le ponemos las fotos, claro, de chicos que son, o chicas que son muy jovencitos. Tenemos, tenemos casi, ¿sí?, tenemos, de hecho, esto existe, existe como tal, que es cuál sería nuestras apuestas. No tenemos una persona, nosotros tenemos tres, cuatro, cinco para cada puesto. De hecho se van cayendo, porque pues sabes, hay unos que se van cayendo y hay otros que van apareciendo, pero normalmente se van cayendo. Se van cayendo, porque hay que desarrollar el término de las cosas. Pero, pero yo diría que le dedicamos mucho tiempo a esto, y lo dedicamos de la siguiente manera, a ver si lo puedo explicar bien. Es un modelo que llamamos 70, 20, 10. Creemos que la gente se desarrolla, sobre todo, a través de experiencias en el trabajo de cada día. Es decir, buscamos darle oportunidades en el trabajo que los ponga un poquito en el límite, que los lleve un poquito más allá de lo que ellos piensan que son capaces de hacer. A mí, de hecho, esto me gusta mucho. Porque he visto que la gente puede hacer más de lo que piensa originalmente que ellos creen que pueden hacer. O sea les das trabajos que ellos piensan que no pueden, y sí que pueden, entonces salen reforzados. Entonces esto es para mí es la parte del 70, que es, uno donde más aprende es en el trabajo, pero es importante que el trabajo que hagan sea la curva de aprendizaje sea rápida. Sea la mente enriquecedora, poco repetitiva y rápida. Luego, una parte que es digamos el 20, que el 20 es entrenamiento propiamente dicho, pero interno. Donde combinamos cursos, cursos determinados, de Unilever, proyectos muy concretos, un poquito que salgan fuera de su área de confort, hasta mentoring. Que sean mentores, o sea mentores, mentores cruzados. Pues yo tengo una serie de personas, no en es España para no cruzarme, pero tengo personas fuera de España que yo le hago de mentor. Que les ayudo pues a fomentar, a mejorar a través de sus fortalezas, hacerlas que las exploten más, y tratar que las debilidades pues queden lo más minimizadas posible. Y luego hay otro 10% que son cosas que no podemos hacer dentro de Unilever, y que le viene bien hacer fuera. Pues por ejemplo un Máster, un buen Máster que les haga mirar y hablar con gente de otros sectores que nada que tienen que ver con el gran consumo, le va a ayudar muchísimo a su propio desarrollo. O un curso para aprender a hablar en público. Que aprendan a comunicarse en público porque en fin. O porque esta persona no habla inglés suficientemente bien, es decir, otros cursos distintos que complementan. Entonces este 70,20,10 nos permite estar realmente enfocados en el desarrollo individual de cada persona de nuestras organizaciones. [MUSIC]