[MUSIC] Esta filosofía de dar la intención y no la orden, que para nosotros es muy importante. Y la otra es que todos los colaboradores sepan exactamente hacia dónde va la compañía perfecto, y cuál es su nivel de responsabilidad y hasta dónde pueden hacer. Cuando uno tiene una cultura, nosotros la llamamos la cultura del propietario, que cada uno de ellos se sienta como si la empresa fuera suya. Cuando les decimos esto, y además les decimos ésta es la estrategia, y se las explicamos. Le explicamos, esto era lo que esperamos de ti, y chequeamos que tiene la capacidad y que ha entendido hacia dónde vamos. Ha entendido cuál es su trabajo y sabe exactamente hacer su trabajo y es el mejor, por eso estamos creando la mejor empresa de trabajar, para que el mejor venga aquí, es el mejor en lo suyo. Y también cuál es su línea de empowerment, pues el proceso es muy fácil alinear, la compañía se alinea casi sola. >> ¿Cómo gestionas una zona tan diversa? Pues con un papel con estas páginas. Aquí está, digamos, lo que yo le llamo las prioridades y los compromisos que nosotros tenemos y que yo quiero ver reflejado en cada país del mundo un papel similar a éste. Donde de alguna manera se recojan las bases. Hay temas globales, y después los temas particulares. Y entonces, si a mí me preguntas, por ejemplo, en este papel hay dos aspectos importantes, uno es el tema de inclusión, de formar parte de la sociedad. Yo digo que el éxito de Nestlé hoy en día, sin un concepto de inclusión, un concepto global. Inclusión de empleo, inclusión de gestión, de entender la sociedad, de preocuparse de la gente y de comprometerse de una sociedad que cambia. Y lo otro es liderazgo, y el liderazgo por ejemplo, la primera frase que yo tengo, nada más tengo una frase. Dice lidergazo, lo traduzco del inglés. Gente, no procesos. Porque hoy en día las empresas tienen tendencia a rodearse de procesos, y muchas veces nos escondemos detrás de un proceso para no atacar lo que es una conversación franca y directa con una persona. Entonces yo digo a mi gente, si a ti no te gusta la gente, no puedes dirigir una fábrica. Encima tendrás que, a lo mejor tendrás que ser un buen ingeniero, un buen lo que sea, químico, lo que haga falta para entender los procesos que llevan. Pero si no te gusta la gente, es que no vamos a funcionar. Claro que tenemos procesos, pero hay gente que se esconde detrás de los procesos para no tomar ese liderazgo, para tomar esa libertad de acción, y no liderar. Entonces, claro que tenemos procesos, después de otra cosa, 350.000 personas, por eso estamos descentralizados. ¿O es que los vamos a gestionar todos desde BBI? Es que entonces necesitaríamos aquí un ejército de gente, y además sería tremendamente ineficaz. Cuando los procesos son comunes y los desarrollamos, y esto que te estoy diciendo que hago yo en la gestión de mi gente de la Champions League Italy. Soy yo, pero cada microcosmos tiene el suyo, y de alguna manera cada uno lo aplica. Pero si entendemos que un proceso es algo que tienes que seguir porque es eficiente, porque es eficaz, porque elimina basura, porque es rápido, porque te permite actuar, porque te permite alinear. Entonces, uno de mis trabajos más importantes de esto no son los es el alinear. Es decir, este documento que hago, que discuto con mi gente, con un grupo de la Champions League, con los equipos más, digamos, más una vez al año. Que pasamos varias horas discutiendo cuáles son las prioridades, cómo vamos a atacar el mercado, qué objetivos nos vamos a marcar a nivel de crecimiento y qué van a ser los targets de performance con los cuales vamos a remunerar a la gente. Todo esto está planteado aquí. Todo esto forma parte de un cierto proceso que tenemos, y constituye la base de ese documento en el cual yo de alguna manera después voy explicando. Y mi trabajo es un poco, pues ir a un mercado, hablar con la gente, llevar esto, decir, ¿ustedes se lo han leído? ¿Qué problemas tienen? ¿Por qué no estamos de acuerdo en esto? Usted, ¿qué quiere decir con liderazgo? Pues quiero decir esto. Y después hablamos del negocio, y de que cómo va la marca Nescafé y cómo es que nosotros hemos perdido participación de mercado. Y por qué, yo que sé, tenemos dos momentos, cómo está la negociación con Carrefour o que está pasando con Miquel Alimentació, o qué está pasando con Tesco o con Walmart, o en lo que sea. Porque todo esto, entendemos que nos hace que nosotros tengamos negocios sostenibles. Y la realidad es que esta compañía, en los últimos diez años, ha ido aumentando paulatinamente el porcentaje de nuestro beneficio a base de tomar buenas decisiones de negocio que las han tomado la gente. Y hemos tenido un crecimiento que hemos ido, digamos, un crecimiento más o menos en diez años, el crecimiento acumulativo ha sido un cinco y algo por ciento. Que si lo miras en perspectiva del mundo de la alimentación, pues es que hemos tenido una performance muy superior a cualquiera del mercado, incluso de mercado reciente. Y en eso nos sentimos muy orgullosos y entendemos que estos procesos nos ayudan a ello. Pero para mí, esa definición de que el proceso es un pasaporte para la libertad es un tema que me gusta mucho discutir con mi gente. [MUSIC]