上一節課我介紹了溝通的基本原理

提到人跟人所有傳遞的資訊中都蘊含的說話人自己的內容角度以及關係角度

信息的內容也與說話人本身詞彙的選擇以及句型的結構、使用習慣密切相關。

由於認知有先天差異

聽話人會依據個人的經驗來解讀信息,有時解讀的結果可鞥超出說話人的本意。

這就是說著無意，聽著有心的現象。是人際溝通很大的挑戰，也是職場溝通經常會碰到的情境。

因此我們必須透過不斷地溝通拉近彼此的認知說明可能的誤會，才能夠提升溝通的效益。

根據我的經驗，職場上的溝通挑戰多數是在與

內部人的互動情境中所產生的，反而不是跟外部客戶的互動。

特別是我們很關心，也擔心跟主管同事之間的溝通不夠順暢，進而影響到工作的成果。

這堂課，我希望分享職場溝通上幾個常見的困擾

也談一談應對的建議，希望對同學有所幫助，有所提醒。

這是今天的講綱。職場常見的溝通挑戰

提問的要領，信任的建立，最後我希望談一談職場聲相。

我們先談談職場常見的溝通挑戰。

進入到職場，每一個人都會遭遇到一些適應上的問題其中溝通上的困惑應該是最大的挑戰，尤其是

跟新同事相處，適應新的主管，特別的費心。

我們很快地就會發現每個機構或者是企業都有它獨特的溝通習性以及文化

需要花一點時間來理解，並且自我調整。

在這一段適應過程的所知所學或多或少會影響到我們後來的溝通模式。

我以下指出幾個常見的溝通問題讓大家分享一下，也試著說明這些原因是什麼。

第一個最長碰到的問題

主管跟參加開會的同事一直不滿意我的報告

很奇怪，根據嫦芬老師的經驗推測，這情況主要是由於

我們的報告沒有掌握了正式簡報應有的結構以及次序有關。

在職場里，每一個人，包括主管或者是同事所經手的事情都是五花八門

手上有很多的任務同時在推動，是常有的事。

開會或是一對一的報告的時候，首先一定要問主管或同仁確定

我今天談的是哪一莊，幫助大家聚焦。

所以開會報告必須開宗明義，先說明自己的主旨。

在會議里，你負責報告的時候，要先說我來跟大家報告今天要談的主題

即使只有你跟主管單獨見面，也要在說話的最開始就說

我向您報告今天會議的主題是什麼什麼。

假設我是一個銀行的行員，負責在會議中簡報

應該先說我們今天的報告是關於未來與ABC公司往來的策略。

跟長官面對面地談話也是一樣，我請求跟您見面，主要是報告我們未來與ABC公司往來的策略。

這樣知道吧？接著你就要提出結論。

在兩個不同的場合里，你都要能夠很快地表達自己的立場。例如說

我建議我們跟ABC公司必須減少往來的授信金額，降低我們的風險

或者你會說，我建議我們跟ABC公司的往來要大幅增加彼此的關係，增加授信的金額。

再下來則接著說你的論述，如果結論是負面的

必須詳細說明，為何要縮減與ABC公司往來的業務。

例如我認為ABC公司目前處於一個很不確定的狀況

產業景氣低迷，過去三年的平均成長率只有3% 同業一個個出了問題

在這個情況下，我們不應該再增加彼此之間的信貸往來。

鑒於ABC公司的風險正逐漸增高

我們應該適度縮減與跟它的授信額度，從目前的300萬美金降到100萬美金。

各位注意聽，每一句話都非常精確，都是有所本，可以跟主管當做判斷的資訊。

相反地，如果你持的是一個正面的看法，那麼可以說

ABC公司跟我們往來很久了，跟我們之間的關係非常密切

這個產業已經很成熟，ABC公司過去三年的平均成長率

3%，但是相對於同業，零成長或者是衰退

還算是勝出的，我認為這個產業目前到了一個轉折點。

很可能有些同業就會做不下去 ABC公司反而可以藉由這個機會接收其他同業的業務

進一步地成長，增加實戰率。我們銀行如果在這個階段擴大跟它的往來關係

也可以支持它繼續地擴張，收購其他同業的生意，我相信在這個

時候，應該把我們跟它的往來金額從目前的300萬美金增加到400萬美金。

同學注意聽，這兩種說法都是從3個層次，由高而低，由大而小

說明了你的主張，首先說明我今天是來談什麼主題再來談你的結論

要建議公司做什麼事情，接著才說你的論述。

這個大圍、中圍、小圍的次序就是把要談的題目清楚地界定，用

最簡單的詞彙把整個事情的報告掌握在其中。

這報告的本身大致不會有太多被歧義的地方或者是被認為說不清楚。

在場的人或許對結論持了不同的見解但是對於你的表達層次應該沒有太大的問題。

資料的收集很重要參加會議或是跟主管單獨報告，準備的資歷一定要盡可能充分。

你的工作是從海量的資料里挑出自己的結論是什麼，支持你的結論有哪些論述

同時，你必須事先想好主管可能提什麼樣的問題

並且事先把那些可能的答案準備好，如果有資料也一起備好。

在職場里，大部分的主管經驗比你豐富，見識比你寬廣，思考也比你深入

所以他的問題非常有可能超出你所準備的範圍。

即使是如此，也要盡量地思考清楚，主管的提問跟我所搜集的這些資料之間

應該對應的關係是什麼。

若是主管的提問真的在你的設想之外那麼要試著從主管的問題一步步地延伸、思考

跟進、整理，當下把這些心得再向主管請教、討論希望你能夠得出答案來。

同學要注意，先不要一下子就擔心主管是否對你不滿意，其實在我的管理經驗當中

大部分的主管都有基層人員的經驗，能夠了解你的心路歷程好的主管會非常樂意看到你從頭開始

抽絲剝繭地想到這個問題可能的答案主管甚至可能因為喜歡你的思考方式，在開會中

正能夠提點你，讓你的報告更順利地完成。

在長官面前報告或是在會議中發言

一定要放掉自己的成見跟防備心，不需要緊張，一定會表現地更好。

第二個溝通的挑戰是當我們報告完之後，同事主管都急著問你說

然後呢，然後呢三個字很短，背後可能有很複雜的考量。

第一個，這樣問是不是因為這件事的關鍵點

我沒有提到，或者是大家認為我提出的行動方案考慮地不周到。

別急，被問到然後呢正是要讓我把這個關鍵的議題補充清楚。

也有可能是因為這件事所延伸出來的議題

我開始的時候沒有做深入探究，同仁問你只是讓你有機會去澄清。

再來如果這件事的分析跟導出的結論關聯性不足，主管同仁自然會問我

然後呢，這是希望我把我的弱項補足了，讓我的分析足以導出適當的結論。

還有我提出的對策跟這件事情的本質，如果關聯性非常的薄弱，看不出效益

問你然後呢，是因為大家希望給我一個有机会，让我有机会针对薄弱的对策补强说明

然后呢，也是有可能是为了便利我澄清，如果我把一件事和个人意见混为一谈

这是希望我把这个部分好好的理清，能够自我纠正。

同学都还记得，上一堂课我们提到要把事实和自己的意见分开表达。

这样才能够确保沟通顺畅。

再来我们也提过，职场的情况处理很多时候没有标准答案。

只有合时合人和合境，合乎组织利益的决策。

我的报告如果没有办法让多数的人觉得合时合人和合境，并且对组织有利。

那么大家就会不断地问你是不是还有什么要补充的。

同仁们问你这个问题时候都是希望你能够补强澄清自己的报告。

不是在挑剔你，或是奈不住性子来攻击你

每一个人在职场上，必须有好的心理准备，开放心胸，接受大家的提点。

你就不会显得局促不安，或是一个人在哪里瞎紧张，于事无补。

这也是心绪智能高低的问题，需要慢慢锻炼。

下一堂课，我们会仔细讲心绪智能的原理和培育方式。

第三个我们常碰到的困惑是，该不该问问题，

听不懂听不清楚，手上的资讯都不起来，我该不该问问题。

我的建议，听不懂就要问。

何况提问能够拉近彼此之间的差距，问答之间可以增进同仁彼此的认识。

先前提过，很多的误解就起源于太多的

我以为，我原来以为。沟通如果确切了反馈校准。

错一寸就可能差了一丈远，有时救都救不回来。

因此，即使提问是办公室里最关键的判断

以及能力。拿捏很不容易，但是只要多练习，被骂几次

就会好一点了。这个要持续练习才能捉到诀窍，没有秘诀。

就是做中学，学中觉。

在办公室里，有问有答的对话是最正向的沟通，可以提升彼此的互信。

不懂的时候就要问。

但若是你拥有比较多的资讯和透彻的见解，也不妨争取汇报的机会，争取表现。

这一部分是尽到部署忠诚的本分，也可以让你的主管决策有更充分的依据。

对于职场的新鲜人，作为一个主管，我通常给予他们权力问一点笨问题。

因为我认为，这比让他们闷着头做笨事情要好得多是不是。

当然了，如果过了几个月，你还停留在只问笨问题的阶段，那可也不行。

我看不到你的价值，你可能也会工作不保。

虽然各位不必太着急，但还是要积极的学习跟进。

第四个，常发现的沟通困惑就是

禁不起问，主管问你一句话，没想到就被影响到，信心崩溃。

这是新入职场常见的心理问题。

说穿了，也没大不了。

主管们实务经验非常丰富，他的问题我一时答不上来，这是很可能的。

但是也不要太紧张，主管如果问了一个我不会的问题，他其实就是在帮我进阶。

应该要谢谢主管的开导才对，怎么会被击倒呢。

我可以跟同学说，一般的主管绝对不会有兴趣击倒一个办公室的小萝卜头。

他只是想借着问问题，了解这个年轻人学习的进度在哪里。

所以呢，作为市场的新鲜人，请你做好准备

正常正确正向的看事情，就可以让自己变成一个正向的职场参与者。

心态非常重要。

接受一项任务的时，就要告诉自己，我负责的事情，责任归我全权所有。

这就是ownership，我要完善的做好，不假他人之手。

帮自己成就这个设定的结果心理上绝对不要老想着，自己是帮主管或者帮公司，不是的。

你在职场的经验，所学所知，都是跟随你一生的宝贵资源。

如果同学刚入职场，就能用这么正向心态的做事，你一定能够很起劲，全身投入。

成功的几率就会比较高。

这个责任不可能推卸给别人所以呢在做的过程中，收集资料就要尽力。

在整合资料的时候就要尽心。

一定要经常问问自己，我还可以多做一点点什么。

Is this the best I can do?

What else may I do to make things better?

总之准备工作充分，承担起责任，每一次都希望超过主管的预期。

我听过不少年轻人跟我抱怨，老师，我的主管脾气非常不好，常常有不耐烦的反应，每次我跟他报告事情。

我就很担心很紧张。我总是说，层级越高的人，所

承担的责任非常重大，每天要处理的事情非常多，不同的资讯不断进来。

主管决策的逻辑其实就是随时可能调整。

大家都记得第一讲我们提到人跟事是如

同太极一般，有着无穷无尽的变化。

好多个决策者在好多个资讯管道上，好的主管自然需要随时调整决策。

作为一个部署，应该要尽量了解工作上的常态。

并不是昨天主管做了决定，今天就一定不能调整。

即使他调整了，也与他性格是否善变毫无关系。

如果你理解多数的决策因素是成一个有机性的发展

商业资讯，讯息万变，决策者必须按情境变化，迅速随着形势，调整他决策的考量。

因此就算你的报告很好，有时主管也会因为特殊的考量

最终不采用你的报告，或暂时不能用的你建议，心里不要

想的太多。就这一点来讲，主管毕竟是最后决策成败的承担者，

即时他与你的意见相左，也要尊重主管决策者的权责。

这才是符合市场情境的正确态度。

在这种情况下，我建议你记下相关决策演变的过程，可以供自己日后学习。

必要的时候也可能可以保护自己。

但是绝对不要轻率的解读主管的反应。

可能误己误人还误了组织，同时可能同事还批评你。

这是非常不智的。少部分人，也会希望主管总是耐心，轻声细语的说话。

这是不可能的期待。或许这显示你不理解主管情境的反应。

各位同学要注意，这是职场，他不是家里，不是学校。

我相信，多数当主管的，都希望好好的跟同事说话，陪着你慢慢成长进步。

毕竟呢，如果自己的部署不高兴，都走光了，对我自己是没有好处的。

实际的情况是，每个人的时间和精力真的都很有限。

因此自己不在工作上好好表现，为主管，分忧解劳，还私下抱怨，完全是不成熟的呈现。

也是不专业的职场表现，这一点，同学一定要避免。

市场的另外一个沟通挑战是当被主管严厉批评时，我们应该如何沟通。

还是那一句话，当主管都希望在部署的前面维持一个好的形象和优异的领导力。

我相信多数的主管都愿意好好沟通。

但是有时候碍于时效，或是部署的表现真的跟预期差距太远。

气急败坏真是难免，特别是部署一再的重犯错误那真的是很难容忍。

主管严厉的批判不是常态，大家不要小题大做。

只要谨慎应对，不要抢着辩解，很快这个风暴就会过去。

有担当的主管，必然要求工作的品质完善。

情况紧急的时候求好心切，就会显得非常的焦急。

这时候当部署的要先尊重主管的决策，即使感觉无辜受过也不要急着辩解。

被主管的情绪影响，我们内心的小我是会受到干扰，觉得委屈。

甚至想要帮忙主管，缓和他的怒气。

但常常会越帮越忙，所以我建议部署的你

安心的听训，配合主管的指令，诚恳积累经验，严谨做事。

过几天可以很开心的再向主管主动追踪，关心进度。

这样子应该就够了。

最重要的是，被点评的时候还是要维持一个清晰的脑袋。

好的表达能力，逻辑思维。

被骂就说出不话，脑子傻了，这样是不行的。

综合以上的情景，以下是我提供他同学面对类似职场沟通挑战时的态度。

要认真听自己说话，

观察议题，避免提供不必要的资讯，以免造成干扰。

也就是你在报告的时候要用客观的视角看待自己的报道内容以及表达方式。

注意不要离题，工作的报告要掌握。

人事时地物的因果关系，简明沟通。

必要时尝试以图表，照片，影片代替文字的表达。

因为叙述性的语言太多，会让听者联想到，主题以外的念头，对认知的确认有不利的影响。

比如说业务报告就尽可能用图标、数字来佐证自己的主张，这是比较有效率的方式。

有时候我们准备的内容，逻辑性比较弱或是资讯不够简明。

报告的时候要适时掌握停顿，pause。

让听得人有时间消化吸收。

像连珠炮一样的说话，一时塞进很多的资讯给大家，效果并不高。

可以在段落停顿的时候，询问听者是否有问题要问。

每次沟通结束前，记得要做

一个摘要，一个小结论，并且提出后续行动方案的建议。

在职场里，我们有时对自己的认知没有把握。

如何解决这个困扰在锻炼沟通力的过程，我会建议适切的提问方式来解除自己心中的疑惑。

提问在市场上，是一项非常重要的技能，需要大量的练习，以及准备。不是想问就问。

通常是需要透过不断地实践，各位才可以逐渐掌握技巧。

每个工作场域，会因为不同的人跟事，相互的交错，工作的气氛和工作的文化都会有所差异。

只有你自己处于其中，透过不断的测试，练习才可以达到好的结果。

3-1 職場常見的溝通挑戰

職場素養 (Professionalism)

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