Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Факторы демотивации (Часть 2)
Loading...
Do curso por Universidade Estadual de São PetersburgoUniversidade Estadual de São Petersburgo
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
12 ratings
Universidade Estadual de São PetersburgoUniversidade Estadual de São Petersburgo
12 ratings
Na lição
Технология мотивационного менеджмента
В модуле представлена уникальная технология диагностики и оптимизации системы мотивации и стимулирования сотрудников
Conheça os instrutores
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Следующий демотивирующий
фактор — неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.
Опытному руководителю и специалисту службы управления персоналом известно,
что опаснее брать на работу человека, который превосходит по своим
компетенциям те требования к должности, которые существуют.
Проще взять — и правильней — человека, который немного не дотягивает,
и его научить.
И в этом случае многие делают такую ошибку: берут одного,
ну самого компетентного, максимально, скажем так, соответствующего должности,
иногда даже «пересоответствующего», если можно так сказать.
И в итоге что мы получаем?
Сотрудник вынужден выполнять работу, которую он, по сути, знает очень хорошо.
Ему ее уже неинтересно выполнять, он может действовать более профессионально,
выполнять более сложные обязанности, но в рамках должности это невозможно.
Просто должность этого не позволяет.
Что происходит?
Во-первых, через какое-то время человеку становится скучно.
Даже если он сам соглашается, и мы все обговорили,
вспоминая предыдущий демотивирующий фактор, мы говорим, что на этой должности
человек будет выполнять вот именно вот эту работу, не больше, не меньше.
«Согласен».
Причины согласия могут быть разные, в том числе финансовые, и несмотря на то,
что человек согласился, через какое-то время любому сотруднику становится скучно.
Вспоминаем теорию самодетерминации и ту врожденную потребность,
про которую мы говорили с вами, это потребность в компетентности.
У каждого сотрудника есть потребность в максимальной компетентности или
достижении компетентности.
И если эта потребность не реализуется,
то человек начинает проявлять несколько такие демотивирующие модели поведения.
То есть он начинает как-то включаться в другую деятельность,
например, либо советовать другим, как надо было делать.
Либо включается такая защитная реакция: «Все они тупые, ничего не понимают,
а вот я знаю, как, но я в силу должности не могу этого сделать.
Я знаю лучше».
Или возникает еще такая ситуация, когда человек начинает подсиживать своих коллег,
руководителей, но в любом случае это неконструктивное поведение.
Если вспоминать опять же модели Герчикова, неконструктивное поведение при
высокой мотивации может дать очень неприятный итог.
По крайней мере, эффективность сотрудника будет невысокая.
Но самое интересное,
что и на психологическом климате это тоже может сказываться.
Что делать?
Каким образом нивелировать данный демотивирующий фактор?
Во-первых, учитывать все-таки уровень компетентности человека,
а во-вторых, если сотрудник ценит какие-либо навыки,
мы же можем их учитывать и использовать в рамках компании в чем-либо другом.
Если это профессиональные обязанности, это дополнительный какой-то проект,
это наставничество.
Действительно, интересная форма, и ее имеет смысл возрождать,
и очень многие ориентированы на эти вещи.
Это может быть какая-то консультативная деятельность.
Возникает вопрос, что делать,
если навык не связан с профессиональной деятельностью.
По этому поводу вспоминается следующий пример.
В одной компании специалист по работе с логистикой, я бы даже сказала,
что это руководитель отдела логистики, человек профессиональный,
компетентный, умница, он грамотно выполняет свои обязанности; навыки,
которые он ценит, совсем никак не связаны с логистикой.
Это игра на гитаре, он любит писать стихи, песни,
ему нравится что-то такое вот творческое.
Вообще, сочетание логистики и творчества очень такое несочетаемое, казалось бы.
Он в этой компании работает, работает с удовольствием.
Почему?
Потому что в компании как минимум восемь корпоративных праздников.
Как вы думаете, кто является организатором и идейным вдохновителем этих праздников?
Совершенно верно, руководитель отдела логистики.
Он разрабатывает сценарии, с удовольствием это делает, причем не в ущерб работе.
Он придумывает какие-то гимны к каждому празднику, придумывает песни, играет
на гитаре, организует вокруг себя команду людей, которым это тоже очень нравится.
То есть он умеет это делать, ему это нравится,
и компания предоставляет эту возможность.
Я помню, в одной из компаний разрешили сотрудникам оформить
стену своего кабинета продуктами хобби, которые у людей есть.
В одном кабинете, например, висели картинки из «Звездных войн».
Ну нравятся человеку «Звездные войны».
В другом кабинете висели поделки из макраме.
Где-то фотографии с рыбалки.
Это то, что, собственно, как-то не то чтобы человек в компании это реализует.
Это то, что компанией просто принимается.
Да, это есть.
И это можно как-то принять,
учесть и дать возможность сотруднику по крайней мере об этом сказать.
Игнорирование идей и инициатив.
Это следующий демотивирующий фактор.
Любой сотрудник, если он активный, он инициативный.
И у него возникают идеи, как улучшить работу.
Если эта идея принимается со стороны руководства,
замечательно, здорово, это мотивирует сотрудника на еще большие достижения.
Если не принимать, что самое неприятное, как-то негативно на это реагируется,
то это может быть серьезным демотивирующим фактором.
Человек, его инициативность, его активность, она практически обнуляется.
По этому поводу во многих компаниях используют так называемые «ящики идей»
либо «конверты идей», где сотрудники свои идеи записывают,
опускают в этот ящик и по окончании какого-либо
периода их анализируют на предмет использования этой идеи.
По этому поводу создаются проектные команды.
Очень часто не за счет какого-то дополнительного вознаграждения,
опять же, по инициативе сотрудника.
И эти проекты реализуются в компании.
Я знаю компанию, где за идею, которая приносит компании определенную прибыль,
выплачивают сотруднику деньги, то есть то вознаграждение,
которое он получает, сэкономив для компании деньги в результате своей идеи.
Следующий демотивирующий фактор — это отсутствие чувства причастности к
компании.
Это самый неприятный демотивирующий фактор,
так как причастность — это даже не столько о мотивах, сколько больше о ценностях,
и в рамках организационной культуры мы будем эти вещи рассматривать, эту тему.
Причастность либо есть, либо ее нет, хотя возникает ситуация более неприятная,
когда человек, причастный к компании, он принимает компанию как свою,
при этом вдруг в какой-то момент он перестает быть причастным к этой компании.
Есть методы, которые позволяют эту причастность как-то формировать,
об этом также будем говорить.
По этому поводу чаще всего демотивирующий фактор бывает у людей,
которые работают на «удаленке», хотя есть и целые отделы, непричастные к компании.
Чем это грозит для компании?
Человек, у которого нет чувства причастности к компании,
он не станет проявлять какие-то усилия в интересах компании.
Особенно, если возникает какая-то форс-мажорная ситуация.
Отработал — ушел, все.
Следующий демотивирующий фактор — отсутствие ощущения достижения,
когда не видно результатов, нет личностного профессионального роста.
Мы помним базовое положение теории самодетерминации о том,
что сотрудник стремится к компетентности, к изменению, к какому-либо развитию.
Вообще, это базовая потребность человека: двигаться, развиваться и действовать,
получая какой-то результат.
Не каждый человек согласится выполнять деятельность такую монотонную,
где нет какого-либо роста.
Я таких людей знаю очень мало, более того, если сотрудник эффективный,
он ориентирован на то,
чтобы что-то менялось в его личностном либо в профессиональном плане.
И еще важный момент — это результат.
Очень сложно выполнять работу, где нет результата,
либо результат очень отсроченный.
В этом случае руководитель может сделать такие срезовые результаты, скажем так,
промежуточные результаты, которые имеет смысл сотруднику обозначать.
Даже в примере с работницами мясокомбината, где они перекручивали
сардельки, отмеряли и перекручивали, даже здесь есть свои мини-результаты.
«Вы молодцы, здесь выполнили вот так вот, меньше брака, выполнение плана».
То есть результат должен быть.
И он обозначается со стороны руководства.
Следующий демотивирующий фактор — отсутствие признания достижений со стороны
руководства, коллег, значимых сотрудников, референтной группы так называемой.
По этому поводу вспоминается притча.
Князь перед сражением обратился к полководцу: «Как ты думаешь,
за кем будет победа?» На что полководец говорит: «Наш противник — человек храбрый,
у него достаточно высокий потенциал, в том числе технический и человеческий.
Но не будут его люди за него умирать.
Он очень жадный,
как только возникает возможность либо необходимость похвалить, либо наградить,
у него или слова заканчиваются, или ключик от ларца с наградами теряется».
Если человек не получает какой-либо обратной связи,
желательно положительной, то у него возникает ощущение демотивации,
то есть это демотивирующий фактор, снижающий эффективность.
«Расскажите мне, правильно ли я это делаю, а еще лучше похвалите».
Хвалить и кормить — один из принципов стимулирования.
Если же связь есть, но отрицательная, это тоже демотивирует.
Хотя самый неприятный момент — это полное отсутствие какой-либо обратной связи: либо
положительной, либо отрицательной.
Сотрудник начинает действовать, как маленький ребенок.
Он привлекает к себе внимание любыми способами,
чтобы ну хоть как-то на него обратили внимание, в том числе деструктивными.
И последний демотивирующий фактор — это отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Он очень похож на тот фактор, о котором я уже говорила,
когда нет личного и профессионального роста.
Здесь просто статусный момент.
Я мало знаю людей, которые готовы прийти на работу в определенном статусе
и через 55–60 лет уйти на пенсию в этом же статусе.
Необходимо движение, необходимо развитие.
В этом случае компания может предусмотреть разные варианты передвижения человека
даже в профессиональном росте.
Таким образом вернуть сотрудника с сегмента формального соответствия в
сегмент полного вполне возможно, для этого надо просто учитывать те
демотивирующие факторы, которые могут возникнуть.
O Coursera proporciona acesso universal à melhor educação do mundo fazendo parcerias com as melhores universidades e organizações para oferecer cursos on-line.
© 2018 Coursera Inc. Todos os direitos reservados.
