[МУЗЫКА]

[ЗВУК]

[ЗВУК] [ЗВУК]

[ЗВУК] Все

имеет свой жизненный цикл: деревья, животные, камни, даже звезды.

Они рождаются, растут, стареют, потом умирают.

Но прежде чем умереть, начинается распад,

дезинтеграция клеток, потом тканей, потом структуры.

Сначала дерево по какой-то причине отстает в росте,

его конкурентоспособность снижается, потому что доступ к основному ресурсу,

солнечному свету, закрывают быстрее растущие конкуренты.

Процессы фотосинтеза еще идут, но процессы распада из-за

недостатка ресурсов их обгоняют.

Итог — вот он: распад победил, дерево засохло.

И вроде бы оно еще стоит, но уже мертвое, сухостой.

Здесь главная проблема в том,

что дерево отстало в своем росте от конкурентов,

и вот это вот отставание его и убило.

Организации точно так же имеют свои жизненные циклы.

Они рождаются, растут и развиваются, а если их руководство не знает,

что делать дальше,

проблемы накапливаются, дезинтеграция нарастает — компании стареют и умирают.

Но есть и хорошая новость.

Жизнь организации, как и этого леса в целом, можно продлить очень долго,

если своевременно и точно диагностировать проблемы, а потом решать.

По мнению Ицхака Адизеса,

на разных этапах жизненного цикла организации доминируют разные функции,

или роли, можно их так назвать иногда, или «витамины».

Ицхак Адизес тоже употребляет эти термины.

Соответственно, и проблемы тоже неодинаковые.

На каждой стадии цикла существуют свои так называемые «нормальные

проблемы» — это особенности поведения организации на данном этапе,

не более чем, опять же, болезни роста.

А вот «аномальные» угрожают самому существованию компании: создают кризисы,

которые организация может и не пережить.

Соответственно, и методы лечения «болезни» на разных этапах очень разные.

При зарождении организации на этапе «Ухаживания» самой

важной оказывается функция предпринимательства, E.

Она распознает в настоящем ростки будущего, будущих потребностей клиентов,

обеспечивает проактивность (взгляд в будущее) и готовность идти на риск.

Остальные «витамины» тоже нужны, они обеспечивают реальную проверку

жизнеспособности предпринимательской функции, E.

«Нормальное ухаживание» описывается формулой paEi,

а «аномальное», соответственно, 00E0.

В последнем случае организация не проходит проверку

реальностью, то есть у ее основателя, у предпринимателя,

нет ответов на жизненно важные вопросы: «Что мы собираемся делать?» — это P,

«Как мы собираемся это делать?» — A,

а также «Кто и с кем будет это делать?» — I.

Без этих ответов переход от романтических мечтаний к реальным

делам оказывается невозможным.

«Ухаживание» вырождается в «Увлечение», стартап гибнет.

Кстати, порядка 80 % стартапов гибнет именно на этой стадии и именно

по этим причинам.

На следующем этапе, «Младенчество»,

доминирующей становится производственная функция, P.

Внимание переключается на вопрос «А что теперь?».

Функция предпринимателя должна немного ослабнуть, уступить,

и вся энергия тратится на проверку жизнеспособности видения будущего,

идеи и проверку реальными продажами.

Основатель компании как бы говорит: «Я не хочу больше идей.

Дайте мне результаты здесь и сейчас».

Отсюда стремление к количественным показателям в ущерб процессу,

и организация должна быть функциональной — обеспечить тот результат,

ради которого создавалась.

Если не обеспечит, она умирает.

На следующий этап с говорящим названием «Давай-давай» компания переходит,

наработав стабильную клиентскую базу с растущими повторными покупками,

постоянными клиентами продуктов, с которыми компания вышла на рынок.

Растут продажи, растет число сотрудников,

появляются ресурсы для освоения новых продуктов и рынков.

Хорошо развив производственную функцию,

компания снова усиливает предпринимательскую.

Время рассматривать новые идеи, строить новые планы.

Приходит время культуры, выражаемой формулой PaEi.

Главные вопросы — «Что и почему мы делаем?»,

нацеленность на достижение и краткосрочных, и долгосрочных результатов,

баланс этих конфликтующих между собой функций.

Если этого не происходит, баланса нет, менеджмент не осваивает

это сочетаний конфликтующих функций P и E, — организация может навечно

застрять в «Младенчестве», заботясь, собственно, о выживании.

Образно говоря, идея сухости пампесов.

В малом бизнесе таких, к сожалению, множество, особенно у нас в России.

Их владельцам не до развития, на вопросы о целях они так и говорят: «Нам бы выжить».

Перейти на следующий этап, «Юность», организации смогут только в том случае,

если начнут налаживать планирование и организационный порядок,

развивать административную функцию, A, или, иначе говоря, регулярный менеджмент.

Организация смещает фокус вопросов с «Что?» и «Когда?» на вопрос «Как?»,

вместо вопроса «Что еще сделать?» главным становится «Что делать не нужно?».

Формула этого этапа доминирования — PAei.

Или другой вариант возможен

тоже — pAEi.

Руководству приходится делать выбор: будет ли оно управлять

дальнейшими событиями, или события начнут управлять ими.

Если на предыдущих этапах организации

было достаточно таланта основателя-предпринимателя,

то теперь успех приходит к тем, кто обладает железной самодисциплиной.

Эта дисциплина нужна прежде всего основателю, чтобы самого себя

заставить отступить в сторону, отдать часть полномочий.

«Юность» — время проверки и отбора.

Одни процветают, но другие едва сводят концы с концами.

Почему?

Почему это происходит?

На переходе к этапу «Юность» организацию ждет очень большая проблема

— кризис управления, или, иначе, «ловушка основателя».

Все компании, которые я диагностировал по запросу на дальнейшее развитие и

рост бизнеса, реально сидели в этой «ловушке».

По данным исследований наших российских,

в них находятся порядка 90 % частных компаний, созданных с нуля.

Как организации туда попадают?

На этапе «Давай-давай» организация быстро растет,

развивается во многих направлениях, демонстрирует интуицию, гибкость,

а из-за того, что все полномочия и власть в руках основателя,

— он их держит и никому не передает, — правила и нормы,

если они есть (даже если они есть), постоянно нарушаются.

Административная функция, A, развита еще слабо, не хватает порядка,

организационной структуры, которая если и строится, то вокруг доверенных людей,

друзей, родственников основателя, а не вокруг задач, требующих решения.

При этом основатель может переоценить свои ресурсы,

допустить перерасход из-за слабого на этом этапе контроля.

Но главная причина в том, что и предпринимательская,

и административная функции,

— Адизес иногда употребляет еще синоним «роли»,

— они антагонисты и закономерно порождают очень

серьезный позиционный конфликт их носителей.

Как это происходит?

Предприниматель, естественно, в силу своей природы новатора, творца,

он постоянно ищет новые возможности для роста бизнеса: меняет приоритеты,

меняет правила, порождает, естественно, риски.

Для администратора, приглашенного предпринимателем упорядочивать все,

деятельность организации Нужно налаживать по правилам.

Системно строить регулярный менеджмент, снижать риски,

и, соответственно, деятельность предпринимателя становится проблемой.

Но при этом предприниматель в соответствии со своей природой предпочитает

создавать организации, а не управлять ими.

Он предпочитает инновации, а не функционирование, текучку.

Не любят предприниматели текучку.

И столкнувшись вот с этими трудностями кризиса управления,

он вполне может предпочесть покинуть организацию и начать новое дело.

Идеальный вариант разрешения этого конфликта — это отход основателя от

оперативного руководства с сохранением

функций стратегического управления и контроля.

В западной управленческой культуре это норма.

В российской же практике этот конфликт часто переходит в долгую

позиционную борьбу с периодической заменой менеджеров или наоборот — временным,

а то и полным устранением или уходом основателя, предпринимателя.

Если основатель компании,

а затем и другие люди предпринимательского стиля покидают организацию,

начинается ее преждевременное старение, бюрократизация, бизнес стагнирует.

На основе мирового опыта считается,

что мечта любого предпринимателя — это этапы расцвета и стабилизация бизнеса.

Там действительно самые высокие показатели прибыльности, шансы перейти на следующую

весовую категорию, от малого к средним, а потом уже и в крупный бизнес.

И для большинства сидящих в ловушке основателя

эти шансы закрыты без помощи внешних консультантов.

Вот и у Адизеса основная задача его консультационной

терапии — это перевод компании с этапа «давай-давай» на этап «юность».

То есть от предпринимательского управления, всё в руках,

к профессиональному менеджменту, делегирование,

путем развития административной функции A с помощью интеграции I.

Формула следующего этапа,

расцвет, все функции,

все буквы большие, PAEI, все большие.

Все функции, все витамины высоко развиты и гармонично сочетаются.

Ключевое значение приобретает функция интеграции,

которая раньше была подчиненной.

Это сильная организационная культура, ориентированная на

взаимодействие людей, на их интересы, на объединение полномочий,

власти и влияния, единства внешней и внутренней среды организации.

В результате организация ориентирована на быстрый рост и высокую прибыль.

Однако на кривой жизненного цикла Адизес разместил

ее не на верхушке, а несколько раньше.

По его мнению эта кривая отражает динамику жизнеспособности,

а именно способность организации быть эффективной и результативной в

краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Он считает, что это инерция функции и предпринимательства.

Когда она созревает, то постепенно портится.

Поэтому состояние расцвета не стабильно,

оно требует мониторинга, корректировки и постоянного внимания.

Этап стабилизации следующий и последующее

старение — это следствие ослабления предпринимательской функции.

Компания успешна, ей не нужно концентрироваться на

гибкости и поиске новых возможностей, жизнь удалась.

Поэтому компания больше ориентирована на своих сотрудников,

клиенты постепенно отходят в сторону, внимание к ним сокращается.

Процесс взаимодействия становится важнее, чем результат, чем клиенты.

У старения организации довольно много симптомов.

В России мы можем их воочию очень часто видеть

в крупных постсоветских компаниях или госкорпорациях,

в которых доминирует клановая культура, такая семейная,

чай пьем вместе и так далее.

Превалируют над экономическими интересами некие государственные интересы,

а то и социальные, то есть внутренние самой организации.

Ослабление предпринимательской функции,

направленное на долгосрочную результативность, неизбежно тянет за собой

и ослабление результативности краткосрочной P.

Почему?

Потому что чем хуже в компании понимают меняющиеся потребности клиентов,

тем хуже продажи.

Но проявляется это не сразу.

Формула этапа аристократии — это доминирование

функции администрации, A, и интеграции, I.

Вместо вопросов «Что?» и «Почему?» главным становится вопрос «Как?».

Снижается функциональность, важнее уже не содержание деятельности,

а ее форма, ритуалы, как люди говорят, как одеваются,

как строят отношения, дресс-код, интерьеры.

Компания капитализирует свои прошлые достижения,

доминируют по значимости внешние показатели и безопасность.

Деньги есть, инвестиций нет,

потому что никто из топ-менеджеров компании не хочет брать на себя риски.

Ну а на следующем этапе ранней бюрократизации,

или «Салем-Сити» по Адизесу, падение продаж,

потери доли рынка становятся уже очевидны всем.

Начинаются поиски виноватых.

Доминирование администраторов предопределяет поиск простых решений,

краткострочных, сиюминутных.

Самое простое — нанять нового руководителя, ничего не меняя в компании.

Когда это не помогает, начинается следующий этап — охота на ведьм.

Реальные проблемы — это неспособность компании адаптироваться к изменениям,

продукция устаревшая и дорогая обычно.

Но люди охотно и с удовольствием путают причины со следствием.

Такова человеческая природа.

Поэтому крайними назначают людей,

ответственных за функцию предпринимательства, которые как раз

жизненно важны очень в этой компании и именно сейчас, на этом этапе.

И на улицу выбрасывают маркетологов, исследователей,

проектировщиков новых продуктов, и после уничтожения предпринимательской

функции смерть компании становится уже просто неотвратимой.

Этап бюрократизации предшествуют банкротству.

Организации уже не эффективны, деятельность формальна,

люди работают ради спокойствия, а не ради результатов, которые уже и не оцениваются.

Существование таких компаний продлевается только за счет внешней финансовой

поддержки, обычно государственной,

чаще всего под лозунгом сохранения рабочих мест.

Однако такие организации становятся подобными раковой опухоли,

они разрастаются, они тянут на себя ресурсы,

которые могли бы пойти на поддержку стартапов, молодых, растущих организаций.

А вот эти деньги уходят на содержание этих дисфункциональных бюрократий.

Мы таких много видим в нашей стране.

[МУЗЫКА] [МУЗЫКА]

2.3. Жизненный цикл организации по И.К. Адизесу и типичные организационные проблемы.

Организационная диагностика

Conheça os instrutores